2008-06-25 19:55:20 主持人海上行人(763242876)
大家晚上好！ 


2008-06-25 19:55:29 主持人海上行人(763242876)
这里是人力资源星空<<http://www.hrqq.com>>的培训专用群，我是今天培训课程的主持人。 


2008-06-25 19:55:47 主持人海上行人(763242876)
非常感谢大家到场参加今天的培训！


2008-06-25 19:56:05 主持人海上行人(763242876)
在培训开始之前，我先强调一下培训时的纪律，以及一些相关的注意事项。 


2008-06-25 19:56:20 主持人海上行人(763242876)
1、培训开始后，只允许主持人和老师使用红色文字。


2008-06-25 19:56:34 主持人海上行人(763242876)
2、培训时间内，除讲师之外，任何人不得发图 


2008-06-25 19:56:47 主持人海上行人(763242876)
3、授课时间内，严格禁止发送任何涉及讲师人身、课程内容、课程组织的不当评价信息；（例如：老师的名字真有趣、这里讲得不清楚、老师打字太慢了、太乱了等等）


2008-06-25 19:57:12 主持人海上行人(763242876)
4、为了保障课程顺利进行，在授课时间内，有需要即时反馈的信息和建议（例如：老师打字可以快点么？XX人发言太多了，管管吧），只能通过群内私聊的方式向培训群管理员反馈；


2008-06-25 19:57:32 主持人海上行人(763242876)
5、授课时间内，除非已经明确为互动时间或讲师、管理员请大家提问，否则禁止向讲师提问 


2008-06-25 19:57:48 主持人海上行人(763242876)
违反上述注意事项、影响到培训课程正常进行的，将由管理员直接请出培训群。 


2008-06-25 19:58:19 主持人海上行人(763242876)
更多问题及解答，请参考：HRQQ公益培训常见问题解答<http://bbs.hrqq.com/read-htm-tid-5125.html>


2008-06-25 19:58:37 主持人海上行人(763242876)
今天的课程主题是《绩效体系的建立》，由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师刘老师给大家主讲。 


2008-06-25 19:58:57 主持人海上行人(763242876)
以下是柏明顿刘老师的简单介绍：


2008-06-25 19:59:36 主持人海上行人(763242876)


浙江工商大学  工商管理硕士/二级人力资源管理师
主要咨询项目：
深圳信濠精密组件、东莞易创实业、华日钢材、冠美家具、江门电力
擅长领域：
流程优化、绩效考核、岗位分析与评价、薪酬体系设计
发表文章：
◆    升职了，我却很郁闷！《赢周刊》（书面采访）
◆    物价上涨，薪酬涨了吗？《中国劳动保障报》
◆    物价上涨时的薪酬策略《管理人》（转载）
◆    中层授权"四部曲" 《才富》
◆    职场充电总动员《广州日报》
◆    末位淘汰制不如“未末位淘汰”《管理学报》（双月刊)
◆    薪酬设计基本模式《管理学报》
……
现任职公司：
柏明顿人力资源管理咨询有限公司于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下主要业务有：专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。




2008-06-25 19:59:52 主持人海上行人(763242876)
今天的培训课程大纲如下;
1.    绩效管理、绩效考核的区别
l      概念
l      区别
2.    绩效管理、绩效考核的作用
3.    绩效和人力资源管理的关系
l      人力资源管理的内容
l      绩效和其它模块的关系
4.    绩效考核计划表的制定
l      考核项目的确定
l      项目界定
l      计算方法
l      计算公式
l      目标值
l      配分/权重
l      数据来源
l      数据记录表单
l      考核周期
5.    实施中需注意的问题
l      计划表的确定
l      实施中的沟通
l      数据的及时确认
l      绩效投诉
l      计划表的调整


2008-06-25 20:00:38 主持人海上行人(763242876)
下面有请柏明顿高级顾问师刘老师 


2008-06-25 20:01:25 柏明顿高级顾问*
各位同仁，大家晚上好 


2008-06-25 20:01:48 柏明顿高级顾问*
今晚讲课会涉及到整个绩效管理体系的内容，但重点会讲一下如何建立各级指标体系


2008-06-25 20:02:33 柏明顿高级顾问*
首先请大家了解一下对建立绩效管理体系的认识


2008-06-25 20:03:31 柏明顿高级顾问*
简单的讲，绩效管理体系的建立可归纳为4个阶段、2个工具、1个体系


2008-06-25 20:04:03 柏明顿高级顾问*
4个阶段：准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结应用阶段 


2008-06-25 20:04:34 柏明顿高级顾问*
2个工具：BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术 


2008-06-25 20:05:03 柏明顿高级顾问*
1个体系：绩效管理制度体系 


2008-06-25 20:05:38 柏明顿高级顾问*
重点讲述如何运用BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术构建绩效指标体系 


2008-06-25 20:06:20 柏明顿高级顾问*
大家要牢记一点，绩效管理和绩效考核是不同的 


2008-06-25 20:07:02 柏明顿高级顾问*
建立绩效管理体系不是仅仅建立绩效指标、实施考核 


2008-06-25 20:08:03 柏明顿高级顾问*
好，我们下面来看一下建立绩效管理体系的准备阶段 


2008-06-25 20:08:39 柏明顿高级顾问*
准备阶段要全面沟通并建立指标 


2008-06-25 20:09:13 柏明顿高级顾问*
n    集中培训式沟通：主要对象为基层、中层，讲解绩效管理能为管理者带来什么、绩效管理的方法、过程等。


2008-06-25 20:10:03 柏明顿高级顾问*
这种宣传类似于政治运动，要起到全面宣传的效果 


2008-06-25 20:10:25 柏明顿高级顾问*
要统一大家对绩效的认识 


2008-06-25 20:11:03 柏明顿高级顾问*
其次是个别沟通：主要对象为高层、关键中层岗位，绩效管理能为企业带来什么？



2008-06-25 20:12:34 柏明顿高级顾问*
这一措施是进一步争取关键的、有影响力的员工的支持，对后期绩效的实施创造条件 


2008-06-25 20:13:25 柏明顿高级顾问*
绩效和HR管理的推动不仅仅是HR部门的事，是每一个管理者分内的事 


2008-06-25 20:13:59 柏明顿高级顾问*
如果没有这个认识，HR部门工作将非常被动 


2008-06-25 20:14:54 柏明顿高级顾问*
建立企业、部门、各岗位绩效指标体系：其中，多种形式（集中讨论、个别沟通）的沟通非常重要，形成绩效指标体系的过程是一个双方对绩效计划以书面方式承诺的过程，任何单方面的操作（如由人力资源部单独制定绩效指标或由部门单独自行制定无严格审核程序）都可能导致拒绝和不被认可。



2008-06-25 20:16:32 柏明顿高级顾问*
前期的宣传是向其它部门灌输绩效的好处，能带来什么，能为其它部门的管理带来什么帮助 


2008-06-25 20:17:15 柏明顿高级顾问*
只有其它部门的管理者认识到这一点，他才会主动配合HR工作 


2008-06-25 20:17:56 柏明顿高级顾问*
建立指标体系是帮助各级管理者实现梦想的开始 


2008-06-25 20:18:51 柏明顿高级顾问*
指标的选取一定要抓住关键点，后面将详细介绍 


2008-06-25 20:19:22 柏明顿高级顾问*
第二步实施阶段的要点是辅导改善、收集数据 


2008-06-25 20:20:05 柏明顿高级顾问*
绩效计划实施过程是一个走动式管理的过程。在绩效计划的实施过程中，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进 


2008-06-25 20:21:44 柏明顿高级顾问*
过程管理和结果管理同等重要，尤其对于绩效，管理者往往不重视过程管理，期望美好的结果是不现实的 


2008-06-25 20:22:22 柏明顿高级顾问*
建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础，那种只要结果不管过程的管理方式不是绩效管理的初衷和出发点。 


2008-06-25 20:23:38 柏明顿高级顾问*
过程管理、持续改进，案例见表1、表2


2008-06-25 20:23:56 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 20:24:17 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 20:24:41 柏明顿高级顾问*
背景：如针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下。）


2008-06-25 20:25:40 柏明顿高级顾问*
把复杂的问题详细的写下来，问题就已经解决了一半 


2008-06-25 20:26:03 柏明顿高级顾问*
这是管理的真谛 


2008-06-25 20:27:02 柏明顿高级顾问*
往往有很多企业在绩效协调会上吵来吵去，却没有解决方案 


2008-06-25 20:27:26 柏明顿高级顾问*
其实解决方案的形成首先要有一个思路 


2008-06-25 20:28:44 柏明顿高级顾问*
用过程的合理性去控制结果的合理性，要在繁杂的问题中理出头绪，最好的办法是把问题清晰的写出来 


2008-06-25 20:29:41 柏明顿高级顾问*
作为考核依据就一定要注意收集数据，尤其是发生的关键事件（好记性不如烂笔头，不一定全记录，但一定要有），否则，如果没有依据，员工不会认可你的绩效评价结果。工具：表3典型事例记录表 


2008-06-25 20:30:00 柏明顿高级顾问*
绩效一定是可以追溯的 


2008-06-25 20:30:03 柏明顿高级顾问(916922335)



2008-06-25 20:32:11 柏明顿高级顾问*
除典型时间记录以外，日常的数据记录要体现在工作之间传递的文件、表格等载体上，要尽可能的利用原有的文档，稍作改动就能满足数据记录的要求 


2008-06-25 20:32:30 柏明顿高级顾问*
典型事件 


2008-06-25 20:33:11 柏明顿高级顾问*
三考核阶段：数据汇总、评估考核 


2008-06-25 20:34:26 柏明顿高级顾问*
数据来源尽量来自于其它部门和岗位，建立各个部门需提供的数据表格，这样考核人就可以依据其他部门提供的数据对被考核者进行客观评价，数据提供表见表4、考核评分表见表5


2008-06-25 20:35:01 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 20:35:24 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 20:37:52 柏明顿高级顾问*
数据提供表是各部门提供上来的数据，HR要根据数据使用部门重新汇总，并下发 


2008-06-25 20:38:52 柏明顿高级顾问*
HR需要的是全部部门的数据，各部门需要的是本部门的数据 


2008-06-25 20:39:29 柏明顿高级顾问*
HR需要的是全部部门的数据，各部门需要的是本部门的数据（是有其它部门提供，HR汇总的） 


2008-06-25 20:40:28 柏明顿高级顾问*
四总结应用：绩效面谈、应用结果 


2008-06-25 20:41:14 柏明顿高级顾问*
反馈结果，以数据和关键事实为依据，最大限度避免主观判断，体现可追溯性 


2008-06-25 20:41:57 柏明顿高级顾问*
当然追溯是有时效的，在公平和效率之间要有度 


2008-06-25 20:42:59 柏明顿高级顾问*
绩效面谈是达成绩效管理目的的重要步骤，如果员工没有该习惯，必要时实行强制性绩效面谈，如实行只有上下级在书面的绩效面谈表上签字，双方才可领取工资，管理在这时体现的是沟通和信任 


2008-06-25 20:44:36 柏明顿高级顾问*
考核不是目的，而是手段，绩效考核的目的是提高个人绩效，改进组织绩效，同时为人力资源管理提供依据。 


2008-06-25 20:45:16 柏明顿高级顾问*
因此，考核的结果能够做到区分优劣、改进绩效也就达到了绩效考核的目的，过分追求精确是不必要的。如果过分追求定量化，过分追求精确，则有可能造成操作、计算程序过于复杂，成本过高，造成员工不理解、不会用，这也违背了绩效考核简便、实用的原则。 


2008-06-25 20:46:57 柏明顿高级顾问*
绩效沟通是要注意对事不对人，要诚恳的去商讨解决问题的途径 


2008-06-25 20:47:32 柏明顿高级顾问*
最终要达成一致 


2008-06-25 20:48:52 柏明顿高级顾问*
互动环节：前面只是绩效管理的一些基础性的知识，下面会详细讲绩效指标的建立过程，看看大家有没有疑问 


2008-06-25 20:49:48 果果(634193901)
在面谈中，我们要注意那些指标的提炼？ 


2008-06-25 20:50:48 lieut(44606173)
在前期推广中，是否应先争取中高层的支持？再做普遍宣传？ 请指教 


2008-06-25 20:50:51 果果(634193901)
我想请教一下老师我们是一家数据库营销公司，对于市场经理这样的职位，主要的考核指标是哪些，谢谢。目前的薪资在多少。20人左右的公司 


2008-06-25 20:50:53 lieut(44606173)
谢谢！ 


2008-06-25 20:51:23 柏明顿高级顾问*
面谈中首先不是提炼指标，因为指标在这之前已经提炼了，更多的是寻找绩效不高的原因，并解决问题 


2008-06-25 20:51:49 果果(634193901)
指标应该在什么时间提炼？ 


2008-06-25 20:51:50 离飞(124701662)
在绩效考核指标制定与执行力方面采用什么措施更好。。。 


2008-06-25 20:52:20 离飞(124701662)
关键还是执行力与员工是否认可问题？？ 


2008-06-25 20:52:24 ￠小fei俠↙(80304768)
绩效的面谈人员应该如何组成？


2008-06-25 20:52:37 柏明顿高级顾问*
在制定绩效计划表时提炼，后面我会详细讲解计划表的制作 


2008-06-25 20:53:01 果果(634193901)
哦，谢谢您。 


2008-06-25 20:53:07 lieut(44606173)
在前期推广中，是否应先争取中高层的支持？再做普遍宣传？ 请指教 


2008-06-25 20:53:28 离飞(124701662)
没高层支持肯定是不行的 


2008-06-25 20:53:45 orange(39831073)
肯定要寻求支持呀 


2008-06-25 20:54:27 柏明顿高级顾问*
市场和销售是不同的，市场部的功能有三：信息的收集；目标客户的分析及推广宣传策略；公司品牌形象的宣传 


2008-06-25 20:54:30 果果(634193901)
我想请教一下老师我们是一家数据库营销公司，对于市场经理这样的职位（主要职责应该在品牌建设和推广），主要的考核指标是哪些，谢谢。目前的薪资在多少。20人左右的公司。 


2008-06-25 20:55:50 离飞(124701662)
绩效考核成功的案例在营销类企业比较多，但是在制造类企业中推行，因为内部制约环节比较多，到考核时内部“打太极拳”扯皮的现象难于界定。请教：制造类企业在推行绩效考核时需要注意什么？或者说如何才能有效推行？ 


2008-06-25 20:55:51 orange(39831073)
我觉得象我们做人力资源类工作的人员不是很容易考核，因为工作很难量化。 


2008-06-25 20:55:57 果果(634193901)
是，可是细化到日常的工作中，都有哪些指标去考核啊？ 


2008-06-25 20:56:06 柏明顿高级顾问*
薪资我不好回答，20人的公司不一定要用薪酬体系，可以采用市场调查的方法 


2008-06-25 20:56:29 离飞(124701662)
绩效考核成功的案例在营销类企业比较多，但是在制造类企业中推行，因为内部制约环节比较多，到考核时内部“打太极拳”扯皮的现象难于界定。请教：制造类企业在推行绩效考核时需要注意什么？或者说如何才能有效推行？ 


2008-06-25 20:56:49 ￠小fei俠↙(80304768)
完全同意ORANGE的看法 


2008-06-25 20:57:22 orange(39831073)
所以我觉得这个考核指标及标准的设定比较困难 


2008-06-25 20:57:47 柏明顿高级顾问*
指标的选取我们下面详细讲 


2008-06-25 20:58:10 果果(634193901)
恩，很头痛。但这个职位比较重要。 


2008-06-25 20:58:32 离飞(124701662)
老师请指教。。。 


2008-06-25 20:58:37 果果(634193901)
恩，好的。 


2008-06-25 20:58:43 果果(634193901)
谢谢您老师。

2008-06-25 20:59:40 柏明顿高级顾问*
鉴于时间关系，我们继续。三、如何运用平衡记分卡和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式构建各级绩效指标体系 


2008-06-25 21:00:05 离飞(124701662)
绩效考核成功的案例在营销类企业比较多，但是在制造类企业中推行，因为内部制约环节比较多，到考核时内部“打太极拳”扯皮的现象难于界定。请教：制造类企业在推行绩效考核时需要注意什么？或者说如何才能有效推行？ 


2008-06-25 21:00:52 orange(39831073)
老师请继续 


2008-06-25 21:00:57 柏明顿高级顾问*
呵呵，内部扯皮是很正常的，要解决的话光靠绩效一个模块是不够的，要打组合拳 


2008-06-25 21:01:35 离飞(124701662)
打太极拳VS组合拳
老师请继续 


2008-06-25 21:01:42 果果(634193901)
请继续！ 


2008-06-25 21:01:54 柏明顿高级顾问*
部门职能、岗位职责、流程不清晰很难去界定指标，更难去量化，统计 


2008-06-25 21:02:05 柏明顿高级顾问*
好了，下面我继续 


2008-06-25 21:03:01 柏明顿高级顾问*
平衡计分卡是从公司的战略来分解指标 


2008-06-25 21:03:40 柏明顿高级顾问*
主要是分解到部门一级，在往下分解难度相当大 


2008-06-25 21:04:12 柏明顿高级顾问*
对部门负责人以上岗位，以平衡计分卡分解方式提炼考核项目，并根据组织所处行业特点、组织所处发展阶段、部门职能等对提炼的考核项目进行修正
对部门负责人以下岗位，以岗位职责作为提炼考核项目的主要依据，并根据组织/部门目标分解、工作计划等进行修正

2008-06-25 21:05:19 柏明顿高级顾问*
提炼指标首先是绘制公司战略地图 


2008-06-25 21:05:48 柏明顿高级顾问*
根据公司战略目标和年度经营计划绘制公司战略地图，案例见图6



2008-06-25 21:06:21 柏明顿高级顾问(916922335)



2008-06-25 21:07:40 柏明顿高级顾问*
战略地图绘是把抽象的战略具体化，强调公司战略实现的关注区域 


2008-06-25 21:08:14 柏明顿高级顾问*
然后再把区域细化成指标 


2008-06-25 21:08:49 柏明顿高级顾问*
其思路是抽象的战略——具体化区域——细化指标 


2008-06-25 21:09:11 柏明顿高级顾问*
是层层分解的过程 


2008-06-25 21:09:41 柏明顿高级顾问*
这个过程要和公司高层作详细的沟通 


2008-06-25 21:10:24 柏明顿高级顾问*
因为大多数公司没有成文的战略，少数公司只有战略构思 


2008-06-25 21:10:58 柏明顿高级顾问*
要撬开老板的嘴巴，钻进老板的脑袋里 


2008-06-25 21:11:33 柏明顿高级顾问*
下面我们来看关键成功要素是如何分解为绩效指标的 


2008-06-25 21:12:06 柏明顿高级顾问*
对关键成功要素进一步分解或细化，对战略地图中的每个关键成功要素进行分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有促进作用（这些管理活动或行为可以直接以考核指标的形式体现）。如果要素表达的已经很清楚了，就不必进行分解。即用哪些指标或分解的指标来衡量关键成功要素。案例见表7



2008-06-25 21:12:30 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:12:48 柏明顿高级顾问*
成功要素即战略关注区域 


2008-06-25 21:14:28 柏明顿高级顾问*
指标有了，还要分解到部门 


2008-06-25 21:14:53 柏明顿高级顾问*
把每个指标与每个部门相对应，确定主要责任和辅助责任。参见《公司目标分解到部门目标对应表》（部分，表8）。



2008-06-25 21:15:18 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:17:14 柏明顿高级顾问*
这是要注意，分解下来的指标还要慎重考虑 


2008-06-25 21:18:05 柏明顿高级顾问*
一种情况是部门承担的指标过多，要有所侧重，选取重要的，不要太多 


2008-06-25 21:18:38 柏明顿高级顾问*
另一种情况是指标过少，那就要在部门职能中进一步选取 


2008-06-25 21:19:37 柏明顿高级顾问*
指标有了，下一步就要落地了 


2008-06-25 21:20:16 柏明顿高级顾问*
落地方式：柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式细化考核项目 


2008-06-25 21:21:10 柏明顿高级顾问*
柏明顿人力资源管理咨询有限公司开发的具有知识产权的“八因素绩效考核”方法设计出来的，其八因素包括：
①    考核项目（关键绩效项目）；
②    项目的计算方式；
③    项目界定；
④    考核指标；
⑤    项目配分（权重）；
⑥    评分规则；
⑦    数据来源；
⑧    考核周期。



2008-06-25 21:21:39 柏明顿高级顾问*
见图9


2008-06-25 21:22:02 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:23:35 柏明顿高级顾问*
考核项目即前面讲解的平衡计分卡分解，再啰嗦一点 


2008-06-25 21:23:49 柏明顿高级顾问*
根据帕累托的20:80原则，柏明顿认为一个员工对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效项目就基本上能评价出一个员工的真正贡献。



2008-06-25 21:24:42 柏明顿高级顾问*
在选择关键绩效项目时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目，如人力资源部，其日常的招聘员工、留住员工、培训员工等等，核心的目的无非是令到每个员干更多的活，每个员工可以拿到更多的报酬（绝对数据），而反过来，当员工拿到更多报酬的时候，公司付出的却是更少（比例数据）--“人力成本控制”。



2008-06-25 21:24:59 柏明顿高级顾问*
根据柏明顿的咨询经验和建议，本公司的部门和岗位的关键绩效项目应控制在3-8个的范围。



2008-06-25 21:25:34 柏明顿高级顾问*
因素二：列具计算方式， 


2008-06-25 21:26:05 柏明顿高级顾问*
项目的计算方式基本有比例型、统计型、倒扣型3种方式，在运用计算方式时，尽可能选择比例型，当该项目无法适用时，才选择其他两种计算方式。



2008-06-25 21:27:08 柏明顿高级顾问*
各种计算方式的优缺点及比较见表10



2008-06-25 21:27:42 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:28:47 柏明顿高级顾问*
因素三：界定项目内涵



2008-06-25 21:29:13 柏明顿高级顾问*
界定的原因：考核项目的内涵相对是静态的，会随企业的内外不环境条件变化而变化，而绩效考核是在一定环境中进行的，当客观条件发生变化时内涵不变化则必然导致结果的不正确和误导。如果不清楚的界定项目及其计算公式、统计方法等，则可能会导致不同人或同个人在不同时期对同一项目有意无意的的误解。若不界定项目、计算公式、统计方式等，也就不能客观的反映员工真实的工作绩效。所以考核要有严格的内涵和逻辑。 


2008-06-25 21:29:54 柏明顿高级顾问*
界定项目内涵的方法：
  （1）第一步。确定需要界定的疑点。
  （2）第二步。列出各个疑点不同理解方式
  （3）第三步。拟订各疑问点的内涵。
  （4）第四步。对照常规和现行做法，避免冲突。
  （5）第五步。让相关人员理解界定的内涵。
  （6）第六步。必要时可以增加详细的附件。



2008-06-25 21:31:36 柏明顿高级顾问*
此时要注意，任何内涵的界定都不是完美的，要在实施中调整统一，纸上谈兵永远解决不了问题，所以一定要实施，在实践中检验 


2008-06-25 21:32:10 柏明顿高级顾问*
因素四：考核目标设定



2008-06-25 21:32:52 柏明顿高级顾问*
一般都有三个目标：最低目标、最高目标、考核目标 


2008-06-25 21:33:29 柏明顿高级顾问*
1、设立最低目标：
当绩效结果低于这个数据是，该项考核得分为0。
  招聘中的3P系统，岗位职责是什么，绩效标准是什么，绩效标准如何与工资挂钩。
2、最高目标的设立：
  指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个指标时该项考核得分为120%或150%。
3、考核目标的设立：
  这个目标是组织的正常期望，且70%的人通过努力可以正常到达。 


2008-06-25 21:34:33 柏明顿高级顾问*
实际操作中要在历史记录（前期记录）的基础上稍微调高一点就可以 


2008-06-25 21:35:15 柏明顿高级顾问*
三个目标值的理解见表11、案例见表12


2008-06-25 21:35:44 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:36:13 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:36:45 柏明顿高级顾问*
设立三个指标的四个目的
  （1）让员工了解组织可以接受的最抵限度
  （2）让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核
  （3）为设立超出最高目标的奖项奠定基础。
  （4）便于运用数学公式计算绩效得分



2008-06-25 21:38:31 柏明顿高级顾问*
冰冻三尺非一日之寒，绩效不可能一下大幅提高，只要有所改善就可以，只要每天进步一点点 


2008-06-25 21:39:26 柏明顿高级顾问*
因素五：项目配分



2008-06-25 21:39:48 柏明顿高级顾问*
1、配分原则：
（1）分数和权重
（2）配分原则：体现项目的重要程度；根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难分数越高；突出业务中心导向；做到全面兼顾；体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。



2008-06-25 21:40:17 柏明顿高级顾问*
允许一个项目配分超过50分 


2008-06-25 21:41:07 柏明顿高级顾问*
2、权重项目配分的方法：
  （1）经验法：原则考虑----重要的项目，例如销售额完成率；急需改善的项目，货款回收。
  （2）权值因子判断法：通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。（非常重要、比较重要、同样重要、不太重要、很不重要）。步骤：将所有考核项目以表的形式列出；确定两项目相比较时的差额；进行对比打分；求出平均分和权重。



2008-06-25 21:42:23 柏明顿高级顾问*
最经典的工具是斯塔相对重要性权重表，但是太麻烦，操作中主要还是凭经验，商讨 


2008-06-25 21:42:47 柏明顿高级顾问*
3、权重项目配分的注意事项：
  （1）权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。
  （2）权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。 


2008-06-25 21:43:34 柏明顿高级顾问*
指标和权重不是一成不变的 


2008-06-25 21:44:06 柏明顿高级顾问*
因素六：制定评分规则



2008-06-25 21:44:40 柏明顿高级顾问*
经验增减法，见表13



2008-06-25 21:44:58 柏明顿高级顾问(916922335)



2008-06-25 21:45:23 柏明顿高级顾问*
间歇增减法，见表14



2008-06-25 21:45:43 柏明顿高级顾问(916922335)



2008-06-25 21:46:07 柏明顿高级顾问*
正反比例法，见表15



2008-06-25 21:46:25 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:46:50 柏明顿高级顾问*
难易折线法，见表16



2008-06-25 21:47:11 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:47:57 柏明顿高级顾问*
还有简单的扣分制法 


2008-06-25 21:48:21 柏明顿高级顾问*
扣分制法：允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分；不允许发生一次，发生就扣。
  （扣分最高额不超过本项配分，或者可以超过该项配分但同时规定一个最高扣分；或者规定本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分）



2008-06-25 21:48:50 柏明顿高级顾问*
因素七：定位数据来源



2008-06-25 21:49:23 柏明顿高级顾问*
如何定位数据来源？避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门；分子分母的每一个数据都应有具体的来源；数据来源于多个岗位或部门要甄别；多个部门相互提供绩效数据要验证。做到这四点有三个好处：可以防止考核数据做假；有利于绩效的改善；有利于建立团队意识。 


2008-06-25 21:49:55 柏明顿高级顾问*
如果没有数据承载文档，此时一定要落实 


2008-06-25 21:50:29 柏明顿高级顾问*
因素八：区分考核周期，各种考核周期见表17



2008-06-25 21:50:53 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:51:26 柏明顿高级顾问*
至此，从绩效考核项目的设定到绩效项目的操作细化就讲完了，由于时间关系对于《“8+1”绩效理化技术》我这里只能讲到部分内容，具体内容大家可以去读读柏明顿胡八一老师编写的这本书。 


2008-06-25 21:52:25 柏明顿高级顾问*
现在是互动时间，请大家提问 


2008-06-25 21:52:54 离飞(124701662)
问：我们企业也实现了考核辅导，也开展了绩效改进，而且主管也很称职，工作做的都挺好，但为什么企业的考核还会出现问题，这又是怎么一回事？ 


2008-06-25 21:53:11 山高人为峰(360202350)
八个因素，加1是指什么？ 


2008-06-25 21:53:21 柏明顿高级顾问*
今天的时间有点紧，下面还是讲一下绩效的结果的应用吧 


2008-06-25 21:54:17 柏明顿高级顾问*
1是绩效考核表，实际操作中根据绩效计划表得到 


2008-06-25 21:54:46 柏明顿高级顾问*
绩效要向发挥作用必须和应用结合起来 


2008-06-25 21:55:27 柏明顿高级顾问*
一是应用于月度绩效工资，见表20



2008-06-25 21:56:01 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:57:19 柏明顿高级顾问*
应用于年度或半年度工资等级调整，见表21



2008-06-25 21:57:33 柏明顿高级顾问(916922335)



2008-06-25 21:57:47 依然(372918975)
等级和分值应该怎么确定呢?为什么A是150,B是120,C是100


2008-06-25 21:58:06 柏明顿高级顾问*
与年终奖的关系，见表22



2008-06-25 21:58:38 柏明顿高级顾问(916922335)




2008-06-25 21:58:57 柏明顿高级顾问