2008年5月29日《招聘体系设计》公益授课记录
踩踩 0作者：hrqq001 发表日期：2008-08-11 复制链接 收藏
2008-05-29 19:54:32 主持人-风信子(372114879)
大家晚上好！
2008-05-29 19:54:48 主持人-风信子(372114879)
这里是人力资源星空<<http://www.hrqq.com>>的培训专用群，我是今天培训课程的主持人。
2008-05-29 19:55:04 主持人-风信子(372114879)
非常感谢大家到场参加今天的培训！
2008-05-29 19:57:51 主持人-风信子(372114879)
今天的课程主题是《招聘体系设计》，由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师申老师给大家主讲。
2008-05-29 19:58:03 主持人-风信子(372114879)
以下是柏明顿申老师的简单介绍：
2008-05-29 19:58:17 主持人-风信子(372114879)
中山大学 IMBA；北京化工大学 工学士
主要咨询项目：
◆顺德恒基五金、惠州宏利五金、香港叶氏化工、惠州奔迈颂怡、广东尧丰包装、湖南中盐、粤华物业、华日钢材、广东输变电公司、哈尔滨人和集团地一大道、湖南经济电视台……
擅长领域：
u组织架构设计、人力资源规划、工作分析与岗位设计、绩效考核、岗位评价、薪酬体系设计、计件型薪酬设计、招聘体系、培训体系。
所获荣誉：
u中人网、南方企业家、人力资源管理、销售与管理等权威媒体特约撰稿人……
发表文章：
u《压力面试与结构化招聘》、《招聘之旅，从岗位设计开始》《清晰授权，巧妙规避职权冲突》《如何设计咨询方案》《面对空降助手，你该怎么办》……
现任职公司：
柏明顿人力资源管理咨询有限公司于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下主要业务有：专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。
2008-05-29 20:00:21 主持人-风信子(372114879)
下面有请柏明顿高级顾问师申老师
2008-05-29 19:54:39 柏明顿高级顾问
大家好.我是柏明顿顾问师申老师.
2008-05-29 19:55:19 柏明顿高级顾问
今天晚上,我们课题是招聘体系的设计.
2008-05-29 19:55:23 丫头(107377383)
老师好
2008-05-29 19:55:37 飘叶(769551741)
老师辛苦了
2008-05-29 19:55:46 柏明顿高级顾问
招聘是每个公司必须的工作.人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。
2008-05-29 19:56:40 柏明顿高级顾问
我们先统计一下,有多少人是做招聘的?
2008-05-29 19:57:01 丁东(956646292)
我不是
2008-05-29 19:57:02 晨曦的/yl光(87349569)
偶是一个
2008-05-29 19:57:05 ￠袏ジ鉺環(122398624)
我~~~
2008-05-29 19:57:08 飘叶(769551741)
我
2008-05-29 19:57:09 **寒江雪**(121465992)
我
2008-05-29 19:57:10 ☆二月初二☆(87843949)
1
2008-05-29 19:57:11 ￠小fei俠↙(80304768)
我。
2008-05-29 19:57:25 柏明顿高级顾问
在你的企业招聘中有没有以下现象：
2008-05-29 19:57:39 柏明顿高级顾问
应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职；
应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意；
应聘者适应公司文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气， 同事背后嘀咕；
2008-05-29 19:57:52 柏明顿高级顾问
大家看看能不能对上
2008-05-29 19:58:05 晨曦的/yl光(87349569)
3者都有
2008-05-29 19:58:06 ☆二月初二☆(87843949)
有
2008-05-29 19:58:07 ￠小fei俠↙(80304768)
肯定有的
2008-05-29 19:58:05 **寒江雪**(121465992)
能
2008-05-29 19:58:13 **寒江雪**(121465992)
尤其前两项最严重
2008-05-29 19:58:16 圈圈(79191966)
有
2008-05-29 19:58:17 晨曦的/yl光(87349569)
对
2008-05-29 19:58:29 柏明顿高级顾问
让我们看图一.
2008-05-29 20:00:07 柏明顿高级顾问
此图清晰体现了各个关键环节的有效运作和整合。组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人 的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。可见招聘的目的是实现人、岗匹配，既要研究岗，也要研究人。
2008-05-29 20:00:53 柏明顿高级顾问
很多时侯,我们都只注意研究人,而忽视了岗
2008-05-29 20:01:23 柏明顿高级顾问
所谓体系就是一个系统化的概念。招聘体系也不例外，只有在系统的观点上，对整个人力资源管理的把握，以建立员工的素质模型为基础，将企业文化、核心能力灌输于企业的招聘活动中，并建立独特的招聘方式，通过整合外部、内部的资源，达到最优的配置，在短时间内获取企业战略所需的人才。
2008-05-29 20:01:53 柏明顿高级顾问
大家知道PDCA吗?
2008-05-29 20:02:00 ☆二月初二☆(87843949)
知道
2008-05-29 20:02:02 ㊣Teresa(30415506)
知道
2008-05-29 20:02:04 问天(156238829)
知道
2008-05-29 20:02:09 **寒江雪**(121465992)
知道
2008-05-29 20:02:10 鱼(610111482)
不知道
2008-05-29 20:02:13 灵熙(55848756)
不知道，讲讲吧
2008-05-29 20:02:17 飞吧(290840733)
知道
2008-05-29 20:02:19 清夜无尘(157417389)
PDCA
2008-05-29 20:02:21 柏明顿高级顾问
有哪位介绍一下
2008-05-29 20:02:37 清夜无尘(157417389)
计划
2008-05-29 20:02:39 深圳-没票(787595575)
计划 实施 .....
2008-05-29 20:02:44 清夜无尘(157417389)
执行
2008-05-29 20:02:49 清夜无尘(157417389)
检查
2008-05-29 20:02:51 清夜无尘(157417389)
反馈
2008-05-29 20:02:56 **寒江雪**(121465992)
计划、执行、检查、实施的循环
2008-05-29 20:02:57 清夜无尘(157417389)
英语缩写
2008-05-29 20:03:01 柏明顿高级顾问
事实上,招聘体系有质量体系一样,也有一个PDCA的过程.
2008-05-29 20:03:01 问天(156238829)
质量计划的制订和组织实现的过程
2008-05-29 20:03:14 柏明顿高级顾问
请看图02.
2008-05-29 20:03:18 清夜无尘(157417389)
大概意思呵
2008-05-29 20:03:19 问天(156238829)
Plan、Do、Check和Action
2008-05-29 20:03:47 柏明顿高级顾问
对的.非常正确,PDCA可以适用于管理的很多方面.
2008-05-29 20:05:32 柏明顿高级顾问
这里是一个PDCA的循环;同时用量化的指标和立体化管理来进行监控.
2008-05-29 20:08:33 柏明顿高级顾问
立体化的动态招聘管理指： 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。
弹性冗余原理 :在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人 对事的安排要留有余地。
2008-05-29 20:10:15 柏明顿高级顾问
招聘体系有二个层次的概念：
2008-05-29 20:10:31 柏明顿高级顾问
一是整体招聘体系的构建；二是某个招聘活动的设计与实施
2008-05-29 20:11:05 柏明顿高级顾问
在我们经常谈到招聘时,或者很多专业杂志上,都更偏重于第二个意思.
2008-05-29 20:11:22 柏明顿高级顾问
事实上,第二个层次是第一个层次的细化与落实；而第一个层次是第二个层次的总纲与效果。
2008-05-29 20:12:31 柏明顿高级顾问
我们可以用开放的眼光来看02图.
2008-05-29 20:12:57 柏明顿高级顾问
既适合于招聘体系的建设，也适合于单次招聘活动。这二个层次不可能完全分割的。
2008-05-29 20:13:36 柏明顿高级顾问
在今天的课程中，我们将就招聘的流程展开，与大家一起共同构建招聘体系。
2008-05-29 20:14:43 柏明顿高级顾问
有哪位朋友来分享一下,您的招聘工作包括哪些环节?
2008-05-29 20:15:18 风雪夜归人(630108202)
前期的需求分析
2008-05-29 20:15:34 音乐翅膀(64549207)
招聘工作 ： 工作分析 招聘 面试
2008-05-29 20:15:49 吴宇(152024064)
根据需求，选择招聘渠道
2008-05-29 20:15:55 毒药(5911815)
招聘评估
2008-05-29 20:15:56 鱼(610111482)
后期评估.总结
2008-05-29 20:16:15 毒药(5911815)
招聘费用预算
2008-05-29 20:16:19 柏明顿高级顾问
03图
2008-05-29 20:16:22 飞吧(290840733)
需求分析,招聘,后期评估
2008-05-29 20:16:53 柏明顿高级顾问
我们的招聘流程可以细分为:准备阶段、实施阶段、评估阶段。
2008-05-29 20:17:24 柏明顿高级顾问
招聘的第一项工作就是招聘需求的确定。
2008-05-29 20:18:36 柏明顿高级顾问
我们做招聘的工作首先要有一个计划--招聘计划；也就是对招聘需求的分析。
2008-05-29 20:18:51 柏明顿高级顾问
招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？
2008-05-29 20:19:45 柏明顿高级顾问
做招聘计划时，我们首先要考虑的是公司文化与经营策略的问题。
2008-05-29 20:20:38 柏明顿高级顾问
这是至关重要的，也是很多HR缺少的。
2008-05-29 20:21:07 柏明顿高级顾问
特别是企业文化。
中国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱；制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准。人的能力发挥也更多地受到了企业因素的影响。
2008-05-29 20:22:13 柏明顿高级顾问
比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措--这种例子在我们的工作中比比皆是。不同的公司文化与经营策略，要求的能力需求不同，因此在招聘时一定要考虑到企业的环境与策略。
2008-05-29 20:22:59 柏明顿高级顾问
通常在招聘计划制定时，随着需要承接战略，符合人力资源规划外，还要对组织的人力资源状况进行分析、从而确定招聘需求。
2008-05-29 20:23:30 柏明顿高级顾问
04图。
2008-05-29 20:25:40 柏明顿高级顾问
在制定招聘需求时，通常需要经过三个层面的需求分析。
2008-05-29 20:26:15 柏明顿高级顾问
由于招聘需求牵涉的理论层面较深，也较广；牵涉到的应用层面也比较复杂，在此只能略作点睛之笔。
为节省时间，在此就不再一一详述了。关于招聘需求设计各步骤详细剖析，大家可参考柏明顿首席顾问胡八一博士编著的《人力资源规划实务》一书，可以边学习边对照着做。具体可登陆柏明顿网站
[url]www.pmt.net.cn[/url] 查询。
2008-05-29 20:26:38 柏明顿高级顾问
此外，在招聘需求制定时，需要动态考虑环境与组织内部人力资源的分析。包括：
2008-05-29 20:26:53 柏明顿高级顾问
（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。
（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。
（3） 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。
（4） 导致生产率提高的技术与管理方面的变化。
本部门能够获得的经济资源。
2008-05-29 20:27:55 柏明顿高级顾问
千万不要只看眼前，不看趋势。人力资源管理不是一个个数字，而是要通过数字看到人与资源。
2008-05-29 20:28:06 柏明顿高级顾问
对具体的招聘，招聘需求就要形成招聘计划。招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
2008-05-29 20:29:13 柏明顿高级顾问
三、招聘的基础与依据：
2008-05-29 20:29:34 柏明顿高级顾问
再回顾第一张表：
2008-05-29 20:30:03 柏明顿高级顾问
企业的招聘与配置，来源于企业的编制。
2008-05-29 20:30:45 柏明顿高级顾问
确定完招聘需求后，我们就要确定招聘工作的依据。即：HR根据什么来完成招聘任务的，通俗的来说就是需要明确并制定招聘计划与策略。
2008-05-29 20:31:04 柏明顿高级顾问
招聘的目的是实现人岗搭配，因此工作分析与胜任力分析是招聘的客观依据。
2008-05-29 20:31:44 柏明顿高级顾问
工作分析与胜任力分析的具体知识点在此不再一一详述。大家只要了解以下概念即可：
2008-05-29 20:31:57 柏明顿高级顾问
1、工作分析的目的是需要了解空缺岗位需要哪些知识或技术，以及如何将合适的人才安排在适当的岗位上等。此类工作分析的侧重点：一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的具体要求。
2008-05-29 20:32:19 柏明顿高级顾问
2、胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士创立；是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2008-05-29 20:32:46 柏明顿高级顾问
研究者抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的在岗人员的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
2008-05-29 20:32:55 柏明顿高级顾问
胜任能力包括以下三个层次的能力：
2008-05-29 20:33:16 柏明顿高级顾问
06图
2008-05-29 20:34:21 柏明顿高级顾问
3、任职资格与胜任能力的异同：对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的工作经历、教育水平、技能（称为任职资格）是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、工作风格、人际交往能力（即关键胜任能力因素）等。
2008-05-29 20:34:58 柏明顿高级顾问
任职资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的要求；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人员成功的机率。在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，不符合该标准的人就不应进入初试；而我们最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。
2008-05-29 20:35:27 柏明顿高级顾问
回到我们之前的例子：大企业的HRD为何到了小企业反而做不了呢？
2008-05-29 20:36:07 柏明顿高级顾问
从胜任能力的角度来看，大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。
2008-05-29 20:36:38 柏明顿高级顾问
不同职务有不同的岗位说明与胜任能力模型，柏明顿均有相关专业书籍，大家可以参考参考，具体可登陆柏明顿网站[url]www.pmt.net.cn[/url]查询。
2008-05-29 20:36:51 柏明顿高级顾问
当然，对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型。怎么办呢？
2008-05-29 20:37:18 柏明顿高级顾问
从人力资源角度来说，对通用序列（指该序列不是本公司特有的）岗位的招聘，借助通用的胜任素质辞典（可以也必需根据公司的实际状况和特点稍加更改）重点考察核心胜任能力和通用胜任能力；而将专业胜任能力的考察和判断交由直接用人部门设计相应的能力标准和考察方式。
2008-05-29 20:37:49 柏明顿高级顾问
四、招聘的方法与流程：
2008-05-29 20:38:02 柏明顿高级顾问
招聘方法是招聘计划的具体体现，招聘方法包括如下策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。
2008-05-29 20:38:38 柏明顿高级顾问
招聘地点策略是根据招聘范围和成本决定：
2008-05-29 20:38:47 柏明顿高级顾问
1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。
2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。
2008-05-29 20:38:58 柏明顿高级顾问
招聘时间策略：
2008-05-29 20:39:19 柏明顿高级顾问
1．遵循劳动力市场上的人才规律。
在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。
2008-05-29 20:39:41 柏明顿高级顾问
2．制定招聘时间计划。
根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于
树立高效的组织形象。
2008-05-29 20:40:07 柏明顿高级顾问
每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。因此，成功地招聘必须符合组织自身的要求。
2008-05-29 20:40:18 柏明顿高级顾问
如一家大公司急需一位至少具有5年工作经验的会计部经理，并且该公司内部没有合适的人选。
2008-05-29 20:40:33 柏明顿高级顾问
在这种情况下，该公司必须选择适当的招聘方法，如在相关的会计杂志、地方报刊上发布招聘广告，或委托猎头公司等方法，使之能够为吸引合格的应聘者提供最好的机会。
2008-05-29 20:40:50 柏明顿高级顾问
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不相同。
2008-05-29 20:41:05 柏明顿高级顾问
一般来说，与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法，包括单位经理或主管等工作岗位的首选途径也是从内部提升；而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，
2008-05-29 20:41:17 柏明顿高级顾问
其次是从单位内部进行选拔。每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。
2008-05-29 20:42:34 柏明顿高级顾问
在招聘时，需要招聘渠道进行评估。这部分是评估方面的内容，我们提前看一下。
2008-05-29 20:42:44 柏明顿高级顾问
07图。
2008-05-29 20:43:53 柏明顿高级顾问
此外，要注意：招聘流程的设计一定要本着实用化的原则，具体要落到实处。除了绘制流程图外，还必须制这相关的流程分解表。将每一步行落实到时间、地点、见证表单，保证责任的明确。
2008-05-29 20:46:39 柏明顿高级顾问
图08、09是关于招聘的流程图，给大家参考。
2008-05-29 20:47:37 柏明顿高级顾问
图5跟图1是一样的，没有贴。速度太慢。
2008-05-29 20:48:55 *☆Snower☆*(215145562)
图08、09是关于招聘的流程图?
2008-05-29 20:49:48 柏明顿高级顾问
此部分内容比较实战，大家都有很深的体会，在此不在详述。如有兴趣，欢迎大家登陆柏明顿网站的“ 咨询论坛”发贴讨论，我们每周都有安排顾问师值班回贴对相关问题进行指导的。
2008-05-29 20:50:27 柏明顿高级顾问
五、招聘技术设计与实施:
2008-05-29 20:50:50 柏明顿高级顾问
近年来各种人员选拨方法，如心理测验、心理动力测验、认知能力测验、工作取样、评价中心、推荐信、个人简历信息和面试都得到了极大的发展。每种选拨程序对于求职者在工作中取得成功或失败的基本假设都不同，这些方法的有效性都是重点研究的主题。
2008-05-29 20:51:35 柏明顿高级顾问
图7部分的内容在稍后的评估里会讲到.
2008-05-29 20:52:15 柏明顿高级顾问
我们常用的招聘方式有：
2008-05-29 20:52:30 柏明顿高级顾问
--笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一 种选择方法。
2008-05-29 20:52:47 柏明顿高级顾问
--面试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的 谈话，通过测评者与被测评者的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
2008-05-29 20:53:13 柏明顿高级顾问
如果更细化的区分,可以分问:
2008-05-29 20:53:22 柏明顿高级顾问
-结构化面试：是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。所谓结构化：指一是面试程序的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；二是面试题目的结构化；三是面试结果评定的结构化。
2008-05-29 20:53:32 柏明顿高级顾问
--行为描述面试（BD面试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示未来的行为。一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不同的两码事。
2008-05-29 20:53:46 柏明顿高级顾问
--情境性面试：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者 安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。
2008-05-29 20:53:55 柏明顿高级顾问
--心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的 样本，从而对其个人的行为作出评价。
2008-05-29 20:54:11 柏明顿高级顾问
--操作性测验：多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。多用于个别施测。
2008-05-29 20:54:19 柏明顿高级顾问
--问卷调查：（内部招聘，360度评估）
2008-05-29 20:54:29 柏明顿高级顾问
--投射测验（TAT图片测验）:刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。
2008-05-29 20:55:47 柏明顿高级顾问
总之,面试官必须通过一个完整的过程去收集正确的信息、再选择合适的应试者
2008-05-29 20:56:13 柏明顿高级顾问
在此重点介绍一下结构化面试
2008-05-29 20:56:32 柏明顿高级顾问
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
2008-05-29 20:58:09 柏明顿高级顾问
优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
2008-05-29 20:58:23 柏明顿高级顾问
大家有没尝试过结构化面试呢?
2008-05-29 20:58:37 深圳-没票(787595575)
基本都是用这套
2008-05-29 20:58:37 **寒江雪**(121465992)
有
2008-05-29 20:58:38 ☆二月初二☆(87843949)
有
2008-05-29 20:58:47 音乐翅膀(64549207)
就是STAR面试法吗？
2008-05-29 20:59:05 深圳-没票(787595575)
不完全相同吧
2008-05-29 20:59:12 毒药(5911815)
不一样的
2008-05-29 20:59:12 柏明顿高级顾问
下面给大家讲一些结构化面试的技巧:
2008-05-29 20:59:24 柏明顿高级顾问
结构化面试通常先把面试问题列出来，然后，是所有求职者需要回答的问题。在面试开始的时候，做一些说明让求职者明白，在此时间段内最好集中精力回答问题。
2008-05-29 20:59:44 游风之吻(39003680)
结构化面试与非结构化面试相比
他的优点主要体现在哪些方面？
2008-05-29 20:59:57 柏明顿高级顾问
STAR面试法是行为面试的一种,后面会讲.结构化面试不单是只有行为面试
2008-05-29 21:00:12 柏明顿高级顾问
保持面试过程的简明性，尽量避免说面试术语。
2008-05-29 21:00:51 柏明顿高级顾问
尽可能使面试气氛和谐，可以使求职者能够自如地回忆和表达他过去的经验。
2008-05-29 21:01:07 柏明顿高级顾问
这里重点介绍一下行为描述面试、情境性面试这二种结构化面试技术。
2008-05-29 21:01:59 柏明顿高级顾问
1）行为描述面试与STAR模型
2008-05-29 21:02:20 柏明顿高级顾问
行为描述面试的假设前提有以下二点：
2008-05-29 21:02:29 柏明顿高级顾问
一个人过去的行为能与时期未来的行为
说和作是截然不同的两码事--即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的 承诺
2008-05-29 21:02:43 柏明顿高级顾问
在实施行为描述面试时需了解两方面的信息：
2008-05-29 21:02:56 柏明顿高级顾问
应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
2008-05-29 21:04:01 柏明顿高级顾问
如何提出有关行为的问题？
2008-05-29 21:04:09 柏明顿高级顾问
首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。
2008-05-29 21:04:34 柏明顿高级顾问
这就是刚刚好多朋友都提到了STAR模型.
2008-05-29 21:04:48 柏明顿高级顾问
图10
2008-05-29 21:05:03 柏明顿高级顾问
STAR模型：
S--situation什么情境？
T--task 什么任务？
A--action 采取了什么具体行动？
R--results 得到了什么结果？
2008-05-29 21:05:42 柏明顿高级顾问
让我们来看一个例子.
2008-05-29 21:06:04 柏明顿高级顾问
1、与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情况下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果等。
2008-05-29 21:06:14 柏明顿高级顾问
例如，与行为有关的回答：
2008-05-29 21:06:27 柏明顿高级顾问
“我记得那时我初到信息系统部。尽管我不是程序员（情景），我还是决定学一门程序设计课程（行动 ）。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了（任务/目标）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类似的课程（结果）”。
2008-05-29 21:06:38 柏明顿高级顾问
这个回答反映了背景、行动以及结果，正是你想要的。
2008-05-29 21:06:53 柏明顿高级顾问
2、与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。
2008-05-29 21:07:31 柏明顿高级顾问
例如，与行为无关的回答：“工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作任务不惜付出任何代价。我坚信雇员应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。”
2008-05-29 21:07:54 柏明顿高级顾问
这是一个典型的你不希望的回答。然而，这些华而不实的话却瞒过了许多招聘工作人员
2008-05-29 21:08:23 柏明顿高级顾问
因为听起来，这样的雇员热衷并甘愿为了集体利益而努力工作。可是，他（她）实际干过什么呢？
2008-05-29 21:08:45 柏明顿高级顾问
值得注意的是，行为描述面试所提的问题，是从工作分析中得到的
2008-05-29 21:09:02 柏明顿高级顾问
这种分析可以确定特定的与工作有关的情景下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。
2008-05-29 21:09:27 柏明顿高级顾问
情境性面试
2008-05-29 21:09:37 柏明顿高级顾问
情境性面试的理论来源是动机理论中的目标设置理论。其假设前提是：
2008-05-29 21:09:48 柏明顿高级顾问
一个人的未来行为会在很在程度上受到他的目标或行为意向的影响。
求职者对他们将来会怎么做的回答与他们将来真实行为之间有非常高的相关。
2008-05-29 21:10:05 柏明顿高级顾问
如何提出情境性面试的题目?
2008-05-29 21:10:17 柏明顿高级顾问
情境性面试的目的是：
2008-05-29 21:10:34 柏明顿高级顾问
给求职者设置一系列工作中可能会遇到的事件，并询问“在这种情况下你会怎么做”，以此在鉴别求职者与工作相关的行为意向。
2008-05-29 21:10:43 柏明顿高级顾问
情境性面试中的问题在一定程度上与工作中发生的一些事情是具有可比性的。
2008-05-29 21:11:36 柏明顿高级顾问
此类情境必须是典型的，而且是实际遇到的事情。
2008-05-29 21:11:51 柏明顿高级顾问
例如:“合作者之间产生摩擦需要帮助”
2008-05-29 21:12:01 柏明顿高级顾问
一个员工的同事向他请求帮助，帮忙恢复一份丢失的数据文件，这个任务不是该员工分内的工作。
2008-05-29 21:12:14 柏明顿高级顾问
该员工回答道：“你应当保留一份备份文件。你活该，帮别人恢复数据不是我的职责。”
2008-05-29 21:12:29 柏明顿高级顾问
最后，他的同事没能按时完成任务，而且从此以后再也没有向该员工提出过帮忙的请求。
2008-05-29 21:12:48 柏明顿高级顾问
例子包括从业者面临的情境（同事要求帮忙找回一个丢失的数据文件……）、从业者的行为（说他的同事本应该保留一份备份文件……）和结果（同事没能按时完成任务……）
2008-05-29 21:13:02 柏明顿高级顾问
情境性面试程序应包括如下几步：
2008-05-29 21:13:37 柏明顿高级顾问
1、 进行关键事件工作分析
2、 确定胜任特征的权重
3、 基于有代表性的关键事件，为每个胜任特征确定2-3个问题
2008-05-29 21:13:51 柏明顿高级顾问
1、 列出求职者可能的回答
2、 确定预期得分点，按照得分点列出求职者可能的回答
3、 回顾问题和预期得分点
2008-05-29 21:14:01 柏明顿高级顾问
1、 进行访谈
2、 根据预期得分点对求职者进行评分
3、 做出雇用决策
2008-05-29 21:15:00 柏明顿高级顾问
很多HR人员，特别是大企业的招聘者陷入了一个误区，更多的时侯，他们没有清楚到底是为什么来使用招聘技术。他们更多的只是出技术上的兴趣，来研究和设计繁杂的招聘程序，但对效果没有进行检查。
2008-05-29 21:15:13 柏明顿高级顾问
事实上，多种招聘方法是共同使用的。
2008-05-29 21:15:29 柏明顿高级顾问
结构化面试虽说准确度高，但操作复杂、成本高、开发难度大，在面试过程中，将结构化面试与其他收集求职进工作相关信息的方法结合是一种最好的办法，这样可以节省时间和成本，同时，可以通过面试获得求职者尚未提供的信息。
2008-05-29 21:15:37 柏明顿高级顾问
其中最常见的有：简历或求职表、简历核查。简历和求职表可以为迅速、低廉地选择求职者奠定基础。
2008-05-29 21:16:07 柏明顿高级顾问
面试实施：
2008-05-29 21:16:31 柏明顿高级顾问
根据所招聘的岗位，确定相关的面试流程和面试官。
2008-05-29 21:16:49 柏明顿高级顾问
面试官在进行招聘之前，需要认真阅读各岗位的岗位说明书和岗位胜任能力明细表。在面试后，所有的面试官对应聘人员进行打分；并得出结论（拒绝、待选、接纳）。通常采用一票否决制，以保证招聘成功率。
2008-05-29 21:17:35 柏明顿高级顾问
给大家看一个面试打分表的例子:
2008-05-29 21:17:50 柏明顿高级顾问
图11
2008-05-29 21:18:41 柏明顿高级顾问
说明：打分分为三等：1-2分，不符合岗位要求；3-5分至，符合岗位要求；6-8分应聘者，超乎岗位要求。
2008-05-29 21:19:58 柏明顿高级顾问
六、招聘效果评估暨检讨改善：
2008-05-29 21:20:13 柏明顿高级顾问
招聘效果的评估可以帮助我们反思招聘过程中存在的问题，对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而总结经验、汲取教训，降低招聘成本，提高招聘效率，进而可以避免招聘工作的盲目性，合理配置企业资源。
2008-05-29 21:20:50 柏明顿高级顾问
大家可以谈谈你公司对招聘工作是怎么评估的?
2008-05-29 21:21:42 **寒江雪**(121465992)
我们公司没有过评估
2008-05-29 21:22:07 lieut(44606173)
没有过，就看结果，过程都被忽视了
2008-05-29 21:22:16 毒药(5911815)
不知道怎么评估，
2008-05-29 21:22:19 柏明顿高级顾问
对结果是怎么评估呢?
2008-05-29 21:22:30 **寒江雪**(121465992)
一旦招聘上了就没人提了
2008-05-29 21:22:30 ☆二月初二☆(87843949)
成本，时效，匹配
2008-05-29 21:22:31 lieut(44606173)
按招聘到岗率来评
2008-05-29 21:22:32 风雪夜归人(630108202)
人员到岗情况，以及胜任情况
2008-05-29 21:22:56 lieut(44606173)
公司将人员分为两类，提出到岗时间
2008-05-29 21:22:58 ☆二月初二☆(87843949)
这几方面进行评估。
2008-05-29 21:23:16 奋斗(921733552)
我公司也很少进行
2008-05-29 21:23:36 柏明顿高级顾问
好的.
2008-05-29 21:23:39 **寒江雪**(121465992)
理论上的东西很少被实际应用到工作中
2008-05-29 21:23:59 柏明顿高级顾问
图12.
2008-05-29 21:24:02 吴宇(152024064)
有过很少点，就是针对招聘到结果，分析一下招聘渠道的问题，便于下次的选择
2008-05-29 21:24:28 音乐翅膀(64549207)
招聘合格率
2008-05-29 21:24:44 音乐翅膀(64549207)
新员工对招聘人员的满意度
2008-05-29 21:25:02 音乐翅膀(64549207)
平均职位空缺时间
2008-05-29 21:25:18 音乐翅膀(64549207)
应该是从这几个方面评估的吧？
2008-05-29 21:27:34 柏明顿高级顾问
大家仔细看一下,这里有些量化指标.既可以适合于结果的,也可适用于过程.
2008-05-29 21:28:58 柏明顿高级顾问
刚才有朋友问到过程的量化监控怎么做?实际上, 我们可以就这些指标做跟踪、分析；自然而然就完成了对体系的监控情况
2008-05-29 21:29:38 柏明顿高级顾问
在人力资源工作中流传着一句俗语“生于培训，死于招聘”。
2008-05-29 21:30:09 柏明顿高级顾问
众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。
2008-05-29 21:30:49 柏明顿高级顾问
人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。
2008-05-29 21:32:37 柏明顿高级顾问
课程讲到这里，我们已经完成了整个招聘的工作了。今天的内容也告一段落了。下面的时间交给大家互动吧，我们一起来探讨一下。
2008-05-29 21:32:58 零零碎(13362822)
谢谢 老师
2008-05-29 21:33:02 lieut(44606173)
谢谢
2008-05-29 21:33:04 ☆二月初二☆(87843949)
老师辛苦了
2008-05-29 21:33:20 柏明顿高级顾问
谢谢
2008-05-29 21:34:13 夏日香气(123753889)
“生于培训，死于招聘“这句不太明白？
我也是不明白
2008-05-29 21:35:26 沈阳-雨巷(75696882)
我想问一个问题,对于刚刚离开学校的学生面试时有什么要点?和注意事项吗?他们的工作经历少,以往的
生活学习经历可能也简单,这种用行为面试似呼有些难
2008-05-29 21:37:50 柏明顿高级顾问
对于刚离开学校的学生面试时，要注意他们的工作心态问题，这是需要重点考察的。同时选择学习力高，忍耐性高的员工入职。
2008-05-29 21:37:51 游风之吻(39003680)
请问一下，申老师：
怎么在短短的三十分钟内发现应聘者适全应聘岗位的核心素质
2008-05-29 21:38:33 柏明顿高级顾问
这就是结构化面试与非结构化面试的区别了。我们可以通过一个考题考察几方面内容。
2008-05-29 21:38:41 沈阳-雨巷(75696882)
谢谢老师,那面试时有什么技巧能更好的发现这些吗?采取哪些面试方法呢?
2008-05-29 21:38:43 糖糖鱼(76609886)
对于刚离开学校的学生面试时，要注意他们的工作心态问题，这是需要重点考察的。同时选择学习力高，忍耐性高的员工入职。我们公司是先放到仓库去当仓库管理员，然后观察他们的表现
2008-05-29 21:39:45 柏明顿高级顾问
那就看你招聘的是哪一类的学生？要充分考虑到人岗匹配性。如果让大学生当仓库管理员也是你们公司人力资源的浪费。
2008-05-29 21:40:05 糖糖鱼(76609886)
是先去做仓库管理员1个月观察表现
2008-05-29 21:40:18 糖糖鱼(76609886)
然后再回来他们应聘的岗位工作
2008-05-29 21:40:30 小小鹿(63809503)
个人觉得“让大学生当仓库管理员也是你们公司人力资源的浪费。”值得商榷
2008-05-29 21:40:51 柏明顿高级顾问
也不能一刀切。
2008-05-29 21:41:36 柏明顿高级顾问
关于小企业岗位设计的问题，我写的一篇文章《招聘之旅，从岗位设计开始》可以给大家一些参考。
2008-05-29 21:41:42 游风之吻(39003680)
申老师
在结构化面试中，需要注意哪些方面的问题
2008-05-29 21:41:52 音乐翅膀(64549207)
请问老师 一个正在迅速扩张的高科技企业，都是知识型员工，年龄偏向年轻化，怎样去进行招聘工作？ 谢谢
2008-05-29 21:44:15 柏明顿高级顾问
个正在迅速扩张的高科技企业，都是知识型员工，年龄偏向年轻化，怎样去进行招聘工作？
这类型的企业，员工流动率比较高，需求经常不能按我们预先设想的周期给出。
2008-05-29 21:45:06 音乐翅膀(64549207)
那我们怎样去做需求 怎样规划
2008-05-29 21:47:06 柏明顿高级顾问
因此，在招聘时，我们要注意走到前面。首先要了解公司业务发展的规划，并对关键员工进行动态跟踪管理，以便及时补缺。其次，我们要注意分解工作的难度-设计一些初级的岗位，让新员工很容易上手，这样就比较容易补充到人了。第三，建立数据库，使长期都有些外部的人才储备。
2008-05-29 21:48:01 柏明顿高级顾问
提醒：对关键员工要做到文化留人，不要一味给他们加压，要让他们看到在企业的发展前景。
2008-05-29 21:49:00 游风之吻(39003680)
申老师：在一个经常组织架构变化的公司（通常一年一变）怎样做人力规划？
2008-05-29 21:49:01 深圳-没票(787595575)
往往是很多中小企业没有自己的文化，对关键员工都是高薪留人。
2008-05-29 21:49:01 ￠小fei俠↙(80304768)
一般的新起步公司前几年都是制度留人啊。到最后，员工表面服，背后恨的咬牙切齿的
2008-05-29 21:49:11 ☆二月初二☆(87843949)
其实很多公司都只停留在理论阶段。
2008-05-29 21:49:23 ☆二月初二☆(87843949)
但总比没有好！呵呵
2008-05-29 21:50:09 ☆二月初二☆(87843949)
新公司起步不是以制度留人的，是以老板的个人魅力留人的。
2008-05-29 21:50:17 **寒江雪**(121465992)
小企业里边很少有比较吸引人的文化氛围
2008-05-29 21:50:22 柏明顿高级顾问
文化实际上体现出来的是老板/直接上级的行为，不过HR也可以在这上面出份力的。多给老板灌输一下这类的思想，遇到老板处置失当的时侯，做下缓冲。
2008-05-29 21:50:35 ￠小fei俠↙(80304768)
说错了，不是留人，是压人
2008-05-29 21:50:40 风雪夜归人(630108202)
还是高薪比较有吸引力
2008-05-29 21:50:54 风雪夜归人(630108202)
其他都不在主要原因
2008-05-29 21:51:08 ￠小fei俠↙(80304768)
老板有时很独断的。HR说话都不管用的。嗨是老板说了算
2008-05-29 21:51:15 bb(429802859)
是的，一些正在发展中的民营企业，都还只能是高薪和制度留人，企业文化发展很不成熟，而且制造行业员工尤其是一线员工普遍文化素质不高，用文化留人，很难
2008-05-29 21:51:48 柏明顿高级顾问
对很多人来说，特别是高科技行业，薪酬是影响因素，但不是唯一因素。除非你能拿到高出市场价2倍以上的薪酬
2008-05-29 21:53:01 柏明顿高级顾问
我也是从企业做HR出来的，各位说的情况深有同感。对老总产生影响力，也是HR人员的一项基本功啊。
2008-05-29 21:53:59 柏明顿高级顾问
薪酬预算设计时一方面要考虑到市场的竞争性；另一方面也要考虑企业的承受力。
2008-05-29 21:54:46 柏明顿高级顾问
高薪策略的缺点之一就是，如果你所在的行业是低利润行业，采用高薪策略就是降低企业的竞争力。
2008-05-29 21:56:55 柏明顿高级顾问
对一线员工来说，通常采用计件制。那HR要关注的就不是100元的问题，而是怎么通过管理体系的设计，提高生产效率，让员工拿更多的工资。
2008-05-29 21:57:25 柏明顿高级顾问
如果员工对你的管理水平失望，当然会离开了。生产员工是最讲究眼前利益的。
2008-05-29 21:58:10 柏明顿高级顾问
因时间关系，大家如果对人力资源管理知识还有需要探讨的，可以多多提出来和我们一起探讨，大家可
以将所需解答的问题发到我们的邮箱[url=mailto:admin@pmt.net.cn]admin@pmt.net.cn[/url]，也可以登陆柏明顿网站[url]www.pmt.net.cn[/url]
<http://www.pmt.net.cn>在线留言，只要留下联系方式，我们都会回复的。同时，你也可以登陆柏明顿 网站的“咨询论坛”发贴讨论，我们每周都有安排顾问师值班回贴对相关问题进行指导的。
2008-05-29 21:59:24 柏明顿高级顾问
祝大家晚安！
2008-05-29 21:59:30 ☆二月初二☆(87843949)
晚安！
2008-05-29 21:59:32 深圳-没票(787595575)
晚安
2008-05-29 21:59:39 鱼(610111482)
晚安!
2008-05-29 21:59:56 柏明顿HR汤(426332855)
有问题可以直接发到柏明顿公司的邮箱,老师会级与回答的,admin@pmt.net.cn
2008-05-29 21:59:58 主持人-风信子(372114879)
非常感谢柏明顿申老师给我们带来的精彩课程！让大家受益匪浅！多谢柏明顿申老师！！！
2008-05-29 22:00:10 主持人-风信子(372114879)
本次讲课的全程记录将在一周后贴在HRQQ网站，请转告不能及时赶来听课的其他成员。课程记录张贴地
址请大家关注星空网站培训版块：
http://bbs.hrqq.com/thread-htm-fid-33.html
大家晚上好！
2008-05-29 19:54:48 主持人-风信子(372114879)
这里是人力资源星空<<http://www.hrqq.com>>的培训专用群，我是今天培训课程的主持人。
2008-05-29 19:55:04 主持人-风信子(372114879)
非常感谢大家到场参加今天的培训！
2008-05-29 19:57:51 主持人-风信子(372114879)
今天的课程主题是《招聘体系设计》，由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师申老师给大家主讲。
2008-05-29 19:58:03 主持人-风信子(372114879)
以下是柏明顿申老师的简单介绍：
2008-05-29 19:58:17 主持人-风信子(372114879)
中山大学 IMBA；北京化工大学 工学士
主要咨询项目：
◆顺德恒基五金、惠州宏利五金、香港叶氏化工、惠州奔迈颂怡、广东尧丰包装、湖南中盐、粤华物业、华日钢材、广东输变电公司、哈尔滨人和集团地一大道、湖南经济电视台……
擅长领域：
u组织架构设计、人力资源规划、工作分析与岗位设计、绩效考核、岗位评价、薪酬体系设计、计件型薪酬设计、招聘体系、培训体系。
所获荣誉：
u中人网、南方企业家、人力资源管理、销售与管理等权威媒体特约撰稿人……
发表文章：
u《压力面试与结构化招聘》、《招聘之旅，从岗位设计开始》《清晰授权，巧妙规避职权冲突》《如何设计咨询方案》《面对空降助手，你该怎么办》……
现任职公司：
柏明顿人力资源管理咨询有限公司于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下主要业务有：专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。
2008-05-29 20:00:21 主持人-风信子(372114879)
下面有请柏明顿高级顾问师申老师
2008-05-29 19:54:39 柏明顿高级顾问
大家好.我是柏明顿顾问师申老师.
2008-05-29 19:55:19 柏明顿高级顾问
今天晚上,我们课题是招聘体系的设计.
2008-05-29 19:55:23 丫头(107377383)
老师好
2008-05-29 19:55:37 飘叶(769551741)
老师辛苦了
2008-05-29 19:55:46 柏明顿高级顾问
招聘是每个公司必须的工作.人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。
2008-05-29 19:56:40 柏明顿高级顾问
我们先统计一下,有多少人是做招聘的?
2008-05-29 19:57:01 丁东(956646292)
我不是
2008-05-29 19:57:02 晨曦的/yl光(87349569)
偶是一个
2008-05-29 19:57:05 ￠袏ジ鉺環(122398624)
我~~~
2008-05-29 19:57:08 飘叶(769551741)
我
2008-05-29 19:57:09 **寒江雪**(121465992)
我
2008-05-29 19:57:10 ☆二月初二☆(87843949)
1
2008-05-29 19:57:11 ￠小fei俠↙(80304768)
我。
2008-05-29 19:57:25 柏明顿高级顾问
在你的企业招聘中有没有以下现象：
2008-05-29 19:57:39 柏明顿高级顾问
应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职；
应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意；
应聘者适应公司文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气， 同事背后嘀咕；
2008-05-29 19:57:52 柏明顿高级顾问
大家看看能不能对上
2008-05-29 19:58:05 晨曦的/yl光(87349569)
3者都有
2008-05-29 19:58:06 ☆二月初二☆(87843949)
有
2008-05-29 19:58:07 ￠小fei俠↙(80304768)
肯定有的
2008-05-29 19:58:05 **寒江雪**(121465992)
能
2008-05-29 19:58:13 **寒江雪**(121465992)
尤其前两项最严重
2008-05-29 19:58:16 圈圈(79191966)
有
2008-05-29 19:58:17 晨曦的/yl光(87349569)
对
2008-05-29 19:58:29 柏明顿高级顾问
让我们看图一.
2008-05-29 20:00:07 柏明顿高级顾问
此图清晰体现了各个关键环节的有效运作和整合。组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人 的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。可见招聘的目的是实现人、岗匹配，既要研究岗，也要研究人。
2008-05-29 20:00:53 柏明顿高级顾问
很多时侯,我们都只注意研究人,而忽视了岗
2008-05-29 20:01:23 柏明顿高级顾问
所谓体系就是一个系统化的概念。招聘体系也不例外，只有在系统的观点上，对整个人力资源管理的把握，以建立员工的素质模型为基础，将企业文化、核心能力灌输于企业的招聘活动中，并建立独特的招聘方式，通过整合外部、内部的资源，达到最优的配置，在短时间内获取企业战略所需的人才。
2008-05-29 20:01:53 柏明顿高级顾问
大家知道PDCA吗?
2008-05-29 20:02:00 ☆二月初二☆(87843949)
知道
2008-05-29 20:02:02 ㊣Teresa(30415506)
知道
2008-05-29 20:02:04 问天(156238829)
知道
2008-05-29 20:02:09 **寒江雪**(121465992)
知道
2008-05-29 20:02:10 鱼(610111482)
不知道
2008-05-29 20:02:13 灵熙(55848756)
不知道，讲讲吧
2008-05-29 20:02:17 飞吧(290840733)
知道
2008-05-29 20:02:19 清夜无尘(157417389)
PDCA
2008-05-29 20:02:21 柏明顿高级顾问
有哪位介绍一下
2008-05-29 20:02:37 清夜无尘(157417389)
计划
2008-05-29 20:02:39 深圳-没票(787595575)
计划 实施 .....
2008-05-29 20:02:44 清夜无尘(157417389)
执行
2008-05-29 20:02:49 清夜无尘(157417389)
检查
2008-05-29 20:02:51 清夜无尘(157417389)
反馈
2008-05-29 20:02:56 **寒江雪**(121465992)
计划、执行、检查、实施的循环
2008-05-29 20:02:57 清夜无尘(157417389)
英语缩写
2008-05-29 20:03:01 柏明顿高级顾问
事实上,招聘体系有质量体系一样,也有一个PDCA的过程.
2008-05-29 20:03:01 问天(156238829)
质量计划的制订和组织实现的过程
2008-05-29 20:03:14 柏明顿高级顾问
请看图02.
2008-05-29 20:03:18 清夜无尘(157417389)
大概意思呵
2008-05-29 20:03:19 问天(156238829)
Plan、Do、Check和Action
2008-05-29 20:03:47 柏明顿高级顾问
对的.非常正确,PDCA可以适用于管理的很多方面.
2008-05-29 20:05:32 柏明顿高级顾问
这里是一个PDCA的循环;同时用量化的指标和立体化管理来进行监控.
2008-05-29 20:08:33 柏明顿高级顾问
立体化的动态招聘管理指： 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。
弹性冗余原理 :在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人 对事的安排要留有余地。
2008-05-29 20:10:15 柏明顿高级顾问
招聘体系有二个层次的概念：
2008-05-29 20:10:31 柏明顿高级顾问
一是整体招聘体系的构建；二是某个招聘活动的设计与实施
2008-05-29 20:11:05 柏明顿高级顾问
在我们经常谈到招聘时,或者很多专业杂志上,都更偏重于第二个意思.
2008-05-29 20:11:22 柏明顿高级顾问
事实上,第二个层次是第一个层次的细化与落实；而第一个层次是第二个层次的总纲与效果。
2008-05-29 20:12:31 柏明顿高级顾问
我们可以用开放的眼光来看02图.
2008-05-29 20:12:57 柏明顿高级顾问
既适合于招聘体系的建设，也适合于单次招聘活动。这二个层次不可能完全分割的。
2008-05-29 20:13:36 柏明顿高级顾问
在今天的课程中，我们将就招聘的流程展开，与大家一起共同构建招聘体系。
2008-05-29 20:14:43 柏明顿高级顾问
有哪位朋友来分享一下,您的招聘工作包括哪些环节?
2008-05-29 20:15:18 风雪夜归人(630108202)
前期的需求分析
2008-05-29 20:15:34 音乐翅膀(64549207)
招聘工作 ： 工作分析 招聘 面试
2008-05-29 20:15:49 吴宇(152024064)
根据需求，选择招聘渠道
2008-05-29 20:15:55 毒药(5911815)
招聘评估
2008-05-29 20:15:56 鱼(610111482)
后期评估.总结
2008-05-29 20:16:15 毒药(5911815)
招聘费用预算
2008-05-29 20:16:19 柏明顿高级顾问
03图
2008-05-29 20:16:22 飞吧(290840733)
需求分析,招聘,后期评估
2008-05-29 20:16:53 柏明顿高级顾问
我们的招聘流程可以细分为:准备阶段、实施阶段、评估阶段。
2008-05-29 20:17:24 柏明顿高级顾问
招聘的第一项工作就是招聘需求的确定。
2008-05-29 20:18:36 柏明顿高级顾问
我们做招聘的工作首先要有一个计划--招聘计划；也就是对招聘需求的分析。
2008-05-29 20:18:51 柏明顿高级顾问
招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？
2008-05-29 20:19:45 柏明顿高级顾问
做招聘计划时，我们首先要考虑的是公司文化与经营策略的问题。
2008-05-29 20:20:38 柏明顿高级顾问
这是至关重要的，也是很多HR缺少的。
2008-05-29 20:21:07 柏明顿高级顾问
特别是企业文化。
中国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱；制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准。人的能力发挥也更多地受到了企业因素的影响。
2008-05-29 20:22:13 柏明顿高级顾问
比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措--这种例子在我们的工作中比比皆是。不同的公司文化与经营策略，要求的能力需求不同，因此在招聘时一定要考虑到企业的环境与策略。
2008-05-29 20:22:59 柏明顿高级顾问
通常在招聘计划制定时，随着需要承接战略，符合人力资源规划外，还要对组织的人力资源状况进行分析、从而确定招聘需求。
2008-05-29 20:23:30 柏明顿高级顾问
04图。
2008-05-29 20:25:40 柏明顿高级顾问
在制定招聘需求时，通常需要经过三个层面的需求分析。
2008-05-29 20:26:15 柏明顿高级顾问
由于招聘需求牵涉的理论层面较深，也较广；牵涉到的应用层面也比较复杂，在此只能略作点睛之笔。
为节省时间，在此就不再一一详述了。关于招聘需求设计各步骤详细剖析，大家可参考柏明顿首席顾问胡八一博士编著的《人力资源规划实务》一书，可以边学习边对照着做。具体可登陆柏明顿网站
[url]www.pmt.net.cn[/url] 查询。
2008-05-29 20:26:38 柏明顿高级顾问
此外，在招聘需求制定时，需要动态考虑环境与组织内部人力资源的分析。包括：
2008-05-29 20:26:53 柏明顿高级顾问
（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。
（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。
（3） 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。
（4） 导致生产率提高的技术与管理方面的变化。
本部门能够获得的经济资源。
2008-05-29 20:27:55 柏明顿高级顾问
千万不要只看眼前，不看趋势。人力资源管理不是一个个数字，而是要通过数字看到人与资源。
2008-05-29 20:28:06 柏明顿高级顾问
对具体的招聘，招聘需求就要形成招聘计划。招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
2008-05-29 20:29:13 柏明顿高级顾问
三、招聘的基础与依据：
2008-05-29 20:29:34 柏明顿高级顾问
再回顾第一张表：
2008-05-29 20:30:03 柏明顿高级顾问
企业的招聘与配置，来源于企业的编制。
2008-05-29 20:30:45 柏明顿高级顾问
确定完招聘需求后，我们就要确定招聘工作的依据。即：HR根据什么来完成招聘任务的，通俗的来说就是需要明确并制定招聘计划与策略。
2008-05-29 20:31:04 柏明顿高级顾问
招聘的目的是实现人岗搭配，因此工作分析与胜任力分析是招聘的客观依据。
2008-05-29 20:31:44 柏明顿高级顾问
工作分析与胜任力分析的具体知识点在此不再一一详述。大家只要了解以下概念即可：
2008-05-29 20:31:57 柏明顿高级顾问
1、工作分析的目的是需要了解空缺岗位需要哪些知识或技术，以及如何将合适的人才安排在适当的岗位上等。此类工作分析的侧重点：一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的具体要求。
2008-05-29 20:32:19 柏明顿高级顾问
2、胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士创立；是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员具有能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构；它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
2008-05-29 20:32:46 柏明顿高级顾问
研究者抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的在岗人员的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
2008-05-29 20:32:55 柏明顿高级顾问
胜任能力包括以下三个层次的能力：
2008-05-29 20:33:16 柏明顿高级顾问
06图
2008-05-29 20:34:21 柏明顿高级顾问
3、任职资格与胜任能力的异同：对于许多工作来说，具体可见、可以衡量的工作经历、教育水平、技能（称为任职资格）是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、工作风格、人际交往能力（即关键胜任能力因素）等。
2008-05-29 20:34:58 柏明顿高级顾问
任职资格是岗位对任职者的基本要求，而胜任能力是区分优秀与一般的要求；胜任能力强调的是未来导向，是分析判断一个人员成功的机率。在招聘中，我们可以这样理解：任职资格是最低准入门槛，不符合该标准的人就不应进入初试；而我们最终录取的人员则是在胜任能力测试中表现最好的人员。
2008-05-29 20:35:27 柏明顿高级顾问
回到我们之前的例子：大企业的HRD为何到了小企业反而做不了呢？
2008-05-29 20:36:07 柏明顿高级顾问
从胜任能力的角度来看，大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。
2008-05-29 20:36:38 柏明顿高级顾问
不同职务有不同的岗位说明与胜任能力模型，柏明顿均有相关专业书籍，大家可以参考参考，具体可登陆柏明顿网站[url]www.pmt.net.cn[/url]查询。
2008-05-29 20:36:51 柏明顿高级顾问
当然，对于大多数公司而言，可能并不具备专门的胜任力模型。怎么办呢？
2008-05-29 20:37:18 柏明顿高级顾问
从人力资源角度来说，对通用序列（指该序列不是本公司特有的）岗位的招聘，借助通用的胜任素质辞典（可以也必需根据公司的实际状况和特点稍加更改）重点考察核心胜任能力和通用胜任能力；而将专业胜任能力的考察和判断交由直接用人部门设计相应的能力标准和考察方式。
2008-05-29 20:37:49 柏明顿高级顾问
四、招聘的方法与流程：
2008-05-29 20:38:02 柏明顿高级顾问
招聘方法是招聘计划的具体体现，招聘方法包括如下策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。
2008-05-29 20:38:38 柏明顿高级顾问
招聘地点策略是根据招聘范围和成本决定：
2008-05-29 20:38:47 柏明顿高级顾问
1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。
2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。
2008-05-29 20:38:58 柏明顿高级顾问
招聘时间策略：
2008-05-29 20:39:19 柏明顿高级顾问
1．遵循劳动力市场上的人才规律。
在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。
2008-05-29 20:39:41 柏明顿高级顾问
2．制定招聘时间计划。
根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于
树立高效的组织形象。
2008-05-29 20:40:07 柏明顿高级顾问
每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同。因此，成功地招聘必须符合组织自身的要求。
2008-05-29 20:40:18 柏明顿高级顾问
如一家大公司急需一位至少具有5年工作经验的会计部经理，并且该公司内部没有合适的人选。
2008-05-29 20:40:33 柏明顿高级顾问
在这种情况下，该公司必须选择适当的招聘方法，如在相关的会计杂志、地方报刊上发布招聘广告，或委托猎头公司等方法，使之能够为吸引合格的应聘者提供最好的机会。
2008-05-29 20:40:50 柏明顿高级顾问
此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不相同。
2008-05-29 20:41:05 柏明顿高级顾问
一般来说，与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法，包括单位经理或主管等工作岗位的首选途径也是从内部提升；而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位，首先是采用外部招聘的方法，
2008-05-29 20:41:17 柏明顿高级顾问
其次是从单位内部进行选拔。每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法，招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。
2008-05-29 20:42:34 柏明顿高级顾问
在招聘时，需要招聘渠道进行评估。这部分是评估方面的内容，我们提前看一下。
2008-05-29 20:42:44 柏明顿高级顾问
07图。
2008-05-29 20:43:53 柏明顿高级顾问
此外，要注意：招聘流程的设计一定要本着实用化的原则，具体要落到实处。除了绘制流程图外，还必须制这相关的流程分解表。将每一步行落实到时间、地点、见证表单，保证责任的明确。
2008-05-29 20:46:39 柏明顿高级顾问
图08、09是关于招聘的流程图，给大家参考。
2008-05-29 20:47:37 柏明顿高级顾问
图5跟图1是一样的，没有贴。速度太慢。
2008-05-29 20:48:55 *☆Snower☆*(215145562)
图08、09是关于招聘的流程图?
2008-05-29 20:49:48 柏明顿高级顾问
此部分内容比较实战，大家都有很深的体会，在此不在详述。如有兴趣，欢迎大家登陆柏明顿网站的“ 咨询论坛”发贴讨论，我们每周都有安排顾问师值班回贴对相关问题进行指导的。
2008-05-29 20:50:27 柏明顿高级顾问
五、招聘技术设计与实施:
2008-05-29 20:50:50 柏明顿高级顾问
近年来各种人员选拨方法，如心理测验、心理动力测验、认知能力测验、工作取样、评价中心、推荐信、个人简历信息和面试都得到了极大的发展。每种选拨程序对于求职者在工作中取得成功或失败的基本假设都不同，这些方法的有效性都是重点研究的主题。
2008-05-29 20:51:35 柏明顿高级顾问
图7部分的内容在稍后的评估里会讲到.
2008-05-29 20:52:15 柏明顿高级顾问
我们常用的招聘方式有：
2008-05-29 20:52:30 柏明顿高级顾问
--笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一 种选择方法。
2008-05-29 20:52:47 柏明顿高级顾问
--面试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的 谈话，通过测评者与被测评者的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
2008-05-29 20:53:13 柏明顿高级顾问
如果更细化的区分,可以分问:
2008-05-29 20:53:22 柏明顿高级顾问
-结构化面试：是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。所谓结构化：指一是面试程序的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事先都会有精心的策划；二是面试题目的结构化；三是面试结果评定的结构化。
2008-05-29 20:53:32 柏明顿高级顾问
--行为描述面试（BD面试）：两个假设前提：一是一个人过去的行为最能预示未来的行为。一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不同的两码事。
2008-05-29 20:53:46 柏明顿高级顾问
--情境性面试：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者 安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。
2008-05-29 20:53:55 柏明顿高级顾问
--心理测试：是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的 样本，从而对其个人的行为作出评价。
2008-05-29 20:54:11 柏明顿高级顾问
--操作性测验：多属于对图形、实物、工具和模型进行辨认和操作。多用于个别施测。
2008-05-29 20:54:19 柏明顿高级顾问
--问卷调查：（内部招聘，360度评估）
2008-05-29 20:54:29 柏明顿高级顾问
--投射测验（TAT图片测验）:刺激没有明确意义，问题模糊，对被测评者的反应也没有明确规定。
2008-05-29 20:55:47 柏明顿高级顾问
总之,面试官必须通过一个完整的过程去收集正确的信息、再选择合适的应试者
2008-05-29 20:56:13 柏明顿高级顾问
在此重点介绍一下结构化面试
2008-05-29 20:56:32 柏明顿高级顾问
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
2008-05-29 20:58:09 柏明顿高级顾问
优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
2008-05-29 20:58:23 柏明顿高级顾问
大家有没尝试过结构化面试呢?
2008-05-29 20:58:37 深圳-没票(787595575)
基本都是用这套
2008-05-29 20:58:37 **寒江雪**(121465992)
有
2008-05-29 20:58:38 ☆二月初二☆(87843949)
有
2008-05-29 20:58:47 音乐翅膀(64549207)
就是STAR面试法吗？
2008-05-29 20:59:05 深圳-没票(787595575)
不完全相同吧
2008-05-29 20:59:12 毒药(5911815)
不一样的
2008-05-29 20:59:12 柏明顿高级顾问
下面给大家讲一些结构化面试的技巧:
2008-05-29 20:59:24 柏明顿高级顾问
结构化面试通常先把面试问题列出来，然后，是所有求职者需要回答的问题。在面试开始的时候，做一些说明让求职者明白，在此时间段内最好集中精力回答问题。
2008-05-29 20:59:44 游风之吻(39003680)
结构化面试与非结构化面试相比
他的优点主要体现在哪些方面？
2008-05-29 20:59:57 柏明顿高级顾问
STAR面试法是行为面试的一种,后面会讲.结构化面试不单是只有行为面试
2008-05-29 21:00:12 柏明顿高级顾问
保持面试过程的简明性，尽量避免说面试术语。
2008-05-29 21:00:51 柏明顿高级顾问
尽可能使面试气氛和谐，可以使求职者能够自如地回忆和表达他过去的经验。
2008-05-29 21:01:07 柏明顿高级顾问
这里重点介绍一下行为描述面试、情境性面试这二种结构化面试技术。
2008-05-29 21:01:59 柏明顿高级顾问
1）行为描述面试与STAR模型
2008-05-29 21:02:20 柏明顿高级顾问
行为描述面试的假设前提有以下二点：
2008-05-29 21:02:29 柏明顿高级顾问
一个人过去的行为能与时期未来的行为
说和作是截然不同的两码事--即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的 承诺
2008-05-29 21:02:43 柏明顿高级顾问
在实施行为描述面试时需了解两方面的信息：
2008-05-29 21:02:56 柏明顿高级顾问
应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
2008-05-29 21:04:01 柏明顿高级顾问
如何提出有关行为的问题？
2008-05-29 21:04:09 柏明顿高级顾问
首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。
2008-05-29 21:04:34 柏明顿高级顾问
这就是刚刚好多朋友都提到了STAR模型.
2008-05-29 21:04:48 柏明顿高级顾问
图10
2008-05-29 21:05:03 柏明顿高级顾问
STAR模型：
S--situation什么情境？
T--task 什么任务？
A--action 采取了什么具体行动？
R--results 得到了什么结果？
2008-05-29 21:05:42 柏明顿高级顾问
让我们来看一个例子.
2008-05-29 21:06:04 柏明顿高级顾问
1、与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情况下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果等。
2008-05-29 21:06:14 柏明顿高级顾问
例如，与行为有关的回答：
2008-05-29 21:06:27 柏明顿高级顾问
“我记得那时我初到信息系统部。尽管我不是程序员（情景），我还是决定学一门程序设计课程（行动 ）。这样老板需要我们做点什么的时候，我就知道她的意思了（任务/目标）。老板对我的这一举动非常满意，并要求其他几人也学习类似的课程（结果）”。
2008-05-29 21:06:38 柏明顿高级顾问
这个回答反映了背景、行动以及结果，正是你想要的。
2008-05-29 21:06:53 柏明顿高级顾问
2、与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。
2008-05-29 21:07:31 柏明顿高级顾问
例如，与行为无关的回答：“工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成工作任务不惜付出任何代价。我坚信雇员应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。”
2008-05-29 21:07:54 柏明顿高级顾问
这是一个典型的你不希望的回答。然而，这些华而不实的话却瞒过了许多招聘工作人员
2008-05-29 21:08:23 柏明顿高级顾问
因为听起来，这样的雇员热衷并甘愿为了集体利益而努力工作。可是，他（她）实际干过什么呢？
2008-05-29 21:08:45 柏明顿高级顾问
值得注意的是，行为描述面试所提的问题，是从工作分析中得到的
2008-05-29 21:09:02 柏明顿高级顾问
这种分析可以确定特定的与工作有关的情景下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式是否符合需要。
2008-05-29 21:09:27 柏明顿高级顾问
情境性面试
2008-05-29 21:09:37 柏明顿高级顾问
情境性面试的理论来源是动机理论中的目标设置理论。其假设前提是：
2008-05-29 21:09:48 柏明顿高级顾问
一个人的未来行为会在很在程度上受到他的目标或行为意向的影响。
求职者对他们将来会怎么做的回答与他们将来真实行为之间有非常高的相关。
2008-05-29 21:10:05 柏明顿高级顾问
如何提出情境性面试的题目?
2008-05-29 21:10:17 柏明顿高级顾问
情境性面试的目的是：
2008-05-29 21:10:34 柏明顿高级顾问
给求职者设置一系列工作中可能会遇到的事件，并询问“在这种情况下你会怎么做”，以此在鉴别求职者与工作相关的行为意向。
2008-05-29 21:10:43 柏明顿高级顾问
情境性面试中的问题在一定程度上与工作中发生的一些事情是具有可比性的。
2008-05-29 21:11:36 柏明顿高级顾问
此类情境必须是典型的，而且是实际遇到的事情。
2008-05-29 21:11:51 柏明顿高级顾问
例如:“合作者之间产生摩擦需要帮助”
2008-05-29 21:12:01 柏明顿高级顾问
一个员工的同事向他请求帮助，帮忙恢复一份丢失的数据文件，这个任务不是该员工分内的工作。
2008-05-29 21:12:14 柏明顿高级顾问
该员工回答道：“你应当保留一份备份文件。你活该，帮别人恢复数据不是我的职责。”
2008-05-29 21:12:29 柏明顿高级顾问
最后，他的同事没能按时完成任务，而且从此以后再也没有向该员工提出过帮忙的请求。
2008-05-29 21:12:48 柏明顿高级顾问
例子包括从业者面临的情境（同事要求帮忙找回一个丢失的数据文件……）、从业者的行为（说他的同事本应该保留一份备份文件……）和结果（同事没能按时完成任务……）
2008-05-29 21:13:02 柏明顿高级顾问
情境性面试程序应包括如下几步：
2008-05-29 21:13:37 柏明顿高级顾问
1、 进行关键事件工作分析
2、 确定胜任特征的权重
3、 基于有代表性的关键事件，为每个胜任特征确定2-3个问题
2008-05-29 21:13:51 柏明顿高级顾问
1、 列出求职者可能的回答
2、 确定预期得分点，按照得分点列出求职者可能的回答
3、 回顾问题和预期得分点
2008-05-29 21:14:01 柏明顿高级顾问
1、 进行访谈
2、 根据预期得分点对求职者进行评分
3、 做出雇用决策
2008-05-29 21:15:00 柏明顿高级顾问
很多HR人员，特别是大企业的招聘者陷入了一个误区，更多的时侯，他们没有清楚到底是为什么来使用招聘技术。他们更多的只是出技术上的兴趣，来研究和设计繁杂的招聘程序，但对效果没有进行检查。
2008-05-29 21:15:13 柏明顿高级顾问
事实上，多种招聘方法是共同使用的。
2008-05-29 21:15:29 柏明顿高级顾问
结构化面试虽说准确度高，但操作复杂、成本高、开发难度大，在面试过程中，将结构化面试与其他收集求职进工作相关信息的方法结合是一种最好的办法，这样可以节省时间和成本，同时，可以通过面试获得求职者尚未提供的信息。
2008-05-29 21:15:37 柏明顿高级顾问
其中最常见的有：简历或求职表、简历核查。简历和求职表可以为迅速、低廉地选择求职者奠定基础。
2008-05-29 21:16:07 柏明顿高级顾问
面试实施：
2008-05-29 21:16:31 柏明顿高级顾问
根据所招聘的岗位，确定相关的面试流程和面试官。
2008-05-29 21:16:49 柏明顿高级顾问
面试官在进行招聘之前，需要认真阅读各岗位的岗位说明书和岗位胜任能力明细表。在面试后，所有的面试官对应聘人员进行打分；并得出结论（拒绝、待选、接纳）。通常采用一票否决制，以保证招聘成功率。
2008-05-29 21:17:35 柏明顿高级顾问
给大家看一个面试打分表的例子:
2008-05-29 21:17:50 柏明顿高级顾问
图11
2008-05-29 21:18:41 柏明顿高级顾问
说明：打分分为三等：1-2分，不符合岗位要求；3-5分至，符合岗位要求；6-8分应聘者，超乎岗位要求。
2008-05-29 21:19:58 柏明顿高级顾问
六、招聘效果评估暨检讨改善：
2008-05-29 21:20:13 柏明顿高级顾问
招聘效果的评估可以帮助我们反思招聘过程中存在的问题，对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而总结经验、汲取教训，降低招聘成本，提高招聘效率，进而可以避免招聘工作的盲目性，合理配置企业资源。
2008-05-29 21:20:50 柏明顿高级顾问
大家可以谈谈你公司对招聘工作是怎么评估的?
2008-05-29 21:21:42 **寒江雪**(121465992)
我们公司没有过评估
2008-05-29 21:22:07 lieut(44606173)
没有过，就看结果，过程都被忽视了
2008-05-29 21:22:16 毒药(5911815)
不知道怎么评估，
2008-05-29 21:22:19 柏明顿高级顾问
对结果是怎么评估呢?
2008-05-29 21:22:30 **寒江雪**(121465992)
一旦招聘上了就没人提了
2008-05-29 21:22:30 ☆二月初二☆(87843949)
成本，时效，匹配
2008-05-29 21:22:31 lieut(44606173)
按招聘到岗率来评
2008-05-29 21:22:32 风雪夜归人(630108202)
人员到岗情况，以及胜任情况
2008-05-29 21:22:56 lieut(44606173)
公司将人员分为两类，提出到岗时间
2008-05-29 21:22:58 ☆二月初二☆(87843949)
这几方面进行评估。
2008-05-29 21:23:16 奋斗(921733552)
我公司也很少进行
2008-05-29 21:23:36 柏明顿高级顾问
好的.
2008-05-29 21:23:39 **寒江雪**(121465992)
理论上的东西很少被实际应用到工作中
2008-05-29 21:23:59 柏明顿高级顾问
图12.
2008-05-29 21:24:02 吴宇(152024064)
有过很少点，就是针对招聘到结果，分析一下招聘渠道的问题，便于下次的选择
2008-05-29 21:24:28 音乐翅膀(64549207)
招聘合格率
2008-05-29 21:24:44 音乐翅膀(64549207)
新员工对招聘人员的满意度
2008-05-29 21:25:02 音乐翅膀(64549207)
平均职位空缺时间
2008-05-29 21:25:18 音乐翅膀(64549207)
应该是从这几个方面评估的吧？
2008-05-29 21:27:34 柏明顿高级顾问
大家仔细看一下,这里有些量化指标.既可以适合于结果的,也可适用于过程.
2008-05-29 21:28:58 柏明顿高级顾问
刚才有朋友问到过程的量化监控怎么做?实际上, 我们可以就这些指标做跟踪、分析；自然而然就完成了对体系的监控情况
2008-05-29 21:29:38 柏明顿高级顾问
在人力资源工作中流传着一句俗语“生于培训，死于招聘”。
2008-05-29 21:30:09 柏明顿高级顾问
众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多研究，也只能是头痛医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果。
2008-05-29 21:30:49 柏明顿高级顾问
人力资源管理者只有深刻理解动态适应原理，及时分析研究人力资源的供给与需求关系，进行科学的工作分析和岗位设计，同时健全企业基础管理工作，降低进入门槛，减少对高端人才的依赖性才能吸收到数量足够的、质量合格的人才，从根本上解决招聘难题。
2008-05-29 21:32:37 柏明顿高级顾问
课程讲到这里，我们已经完成了整个招聘的工作了。今天的内容也告一段落了。下面的时间交给大家互动吧，我们一起来探讨一下。
2008-05-29 21:32:58 零零碎(13362822)
谢谢 老师
2008-05-29 21:33:02 lieut(44606173)
谢谢
2008-05-29 21:33:04 ☆二月初二☆(87843949)
老师辛苦了
2008-05-29 21:33:20 柏明顿高级顾问
谢谢
2008-05-29 21:34:13 夏日香气(123753889)
“生于培训，死于招聘“这句不太明白？
我也是不明白
2008-05-29 21:35:26 沈阳-雨巷(75696882)
我想问一个问题,对于刚刚离开学校的学生面试时有什么要点?和注意事项吗?他们的工作经历少,以往的
生活学习经历可能也简单,这种用行为面试似呼有些难
2008-05-29 21:37:50 柏明顿高级顾问
对于刚离开学校的学生面试时，要注意他们的工作心态问题，这是需要重点考察的。同时选择学习力高，忍耐性高的员工入职。
2008-05-29 21:37:51 游风之吻(39003680)
请问一下，申老师：
怎么在短短的三十分钟内发现应聘者适全应聘岗位的核心素质
2008-05-29 21:38:33 柏明顿高级顾问
这就是结构化面试与非结构化面试的区别了。我们可以通过一个考题考察几方面内容。
2008-05-29 21:38:41 沈阳-雨巷(75696882)
谢谢老师,那面试时有什么技巧能更好的发现这些吗?采取哪些面试方法呢?
2008-05-29 21:38:43 糖糖鱼(76609886)
对于刚离开学校的学生面试时，要注意他们的工作心态问题，这是需要重点考察的。同时选择学习力高，忍耐性高的员工入职。我们公司是先放到仓库去当仓库管理员，然后观察他们的表现
2008-05-29 21:39:45 柏明顿高级顾问
那就看你招聘的是哪一类的学生？要充分考虑到人岗匹配性。如果让大学生当仓库管理员也是你们公司人力资源的浪费。
2008-05-29 21:40:05 糖糖鱼(76609886)
是先去做仓库管理员1个月观察表现
2008-05-29 21:40:18 糖糖鱼(76609886)
然后再回来他们应聘的岗位工作
2008-05-29 21:40:30 小小鹿(63809503)
个人觉得“让大学生当仓库管理员也是你们公司人力资源的浪费。”值得商榷
2008-05-29 21:40:51 柏明顿高级顾问
也不能一刀切。
2008-05-29 21:41:36 柏明顿高级顾问
关于小企业岗位设计的问题，我写的一篇文章《招聘之旅，从岗位设计开始》可以给大家一些参考。
2008-05-29 21:41:42 游风之吻(39003680)
申老师
在结构化面试中，需要注意哪些方面的问题
2008-05-29 21:41:52 音乐翅膀(64549207)
请问老师 一个正在迅速扩张的高科技企业，都是知识型员工，年龄偏向年轻化，怎样去进行招聘工作？ 谢谢
2008-05-29 21:44:15 柏明顿高级顾问
个正在迅速扩张的高科技企业，都是知识型员工，年龄偏向年轻化，怎样去进行招聘工作？
这类型的企业，员工流动率比较高，需求经常不能按我们预先设想的周期给出。
2008-05-29 21:45:06 音乐翅膀(64549207)
那我们怎样去做需求 怎样规划
2008-05-29 21:47:06 柏明顿高级顾问
因此，在招聘时，我们要注意走到前面。首先要了解公司业务发展的规划，并对关键员工进行动态跟踪管理，以便及时补缺。其次，我们要注意分解工作的难度-设计一些初级的岗位，让新员工很容易上手，这样就比较容易补充到人了。第三，建立数据库，使长期都有些外部的人才储备。
2008-05-29 21:48:01 柏明顿高级顾问
提醒：对关键员工要做到文化留人，不要一味给他们加压，要让他们看到在企业的发展前景。
2008-05-29 21:49:00 游风之吻(39003680)
申老师：在一个经常组织架构变化的公司（通常一年一变）怎样做人力规划？
2008-05-29 21:49:01 深圳-没票(787595575)
往往是很多中小企业没有自己的文化，对关键员工都是高薪留人。
2008-05-29 21:49:01 ￠小fei俠↙(80304768)
一般的新起步公司前几年都是制度留人啊。到最后，员工表面服，背后恨的咬牙切齿的
2008-05-29 21:49:11 ☆二月初二☆(87843949)
其实很多公司都只停留在理论阶段。
2008-05-29 21:49:23 ☆二月初二☆(87843949)
但总比没有好！呵呵
2008-05-29 21:50:09 ☆二月初二☆(87843949)
新公司起步不是以制度留人的，是以老板的个人魅力留人的。
2008-05-29 21:50:17 **寒江雪**(121465992)
小企业里边很少有比较吸引人的文化氛围
2008-05-29 21:50:22 柏明顿高级顾问
文化实际上体现出来的是老板/直接上级的行为，不过HR也可以在这上面出份力的。多给老板灌输一下这类的思想，遇到老板处置失当的时侯，做下缓冲。
2008-05-29 21:50:35 ￠小fei俠↙(80304768)
说错了，不是留人，是压人
2008-05-29 21:50:40 风雪夜归人(630108202)
还是高薪比较有吸引力
2008-05-29 21:50:54 风雪夜归人(630108202)
其他都不在主要原因
2008-05-29 21:51:08 ￠小fei俠↙(80304768)
老板有时很独断的。HR说话都不管用的。嗨是老板说了算
2008-05-29 21:51:15 bb(429802859)
是的，一些正在发展中的民营企业，都还只能是高薪和制度留人，企业文化发展很不成熟，而且制造行业员工尤其是一线员工普遍文化素质不高，用文化留人，很难
2008-05-29 21:51:48 柏明顿高级顾问
对很多人来说，特别是高科技行业，薪酬是影响因素，但不是唯一因素。除非你能拿到高出市场价2倍以上的薪酬
2008-05-29 21:53:01 柏明顿高级顾问
我也是从企业做HR出来的，各位说的情况深有同感。对老总产生影响力，也是HR人员的一项基本功啊。
2008-05-29 21:53:59 柏明顿高级顾问
薪酬预算设计时一方面要考虑到市场的竞争性；另一方面也要考虑企业的承受力。
2008-05-29 21:54:46 柏明顿高级顾问
高薪策略的缺点之一就是，如果你所在的行业是低利润行业，采用高薪策略就是降低企业的竞争力。
2008-05-29 21:56:55 柏明顿高级顾问
对一线员工来说，通常采用计件制。那HR要关注的就不是100元的问题，而是怎么通过管理体系的设计，提高生产效率，让员工拿更多的工资。
2008-05-29 21:57:25 柏明顿高级顾问
如果员工对你的管理水平失望，当然会离开了。生产员工是最讲究眼前利益的。
2008-05-29 21:58:10 柏明顿高级顾问
因时间关系，大家如果对人力资源管理知识还有需要探讨的，可以多多提出来和我们一起探讨，大家可
以将所需解答的问题发到我们的邮箱[url=mailto:admin@pmt.net.cn]admin@pmt.net.cn[/url]，也可以登陆柏明顿网站[url]www.pmt.net.cn[/url]
<http://www.pmt.net.cn>在线留言，只要留下联系方式，我们都会回复的。同时，你也可以登陆柏明顿 网站的“咨询论坛”发贴讨论，我们每周都有安排顾问师值班回贴对相关问题进行指导的。
2008-05-29 21:59:24 柏明顿高级顾问
祝大家晚安！
2008-05-29 21:59:30 ☆二月初二☆(87843949)
晚安！
2008-05-29 21:59:32 深圳-没票(787595575)
晚安
2008-05-29 21:59:39 鱼(610111482)
晚安!
2008-05-29 21:59:56 柏明顿HR汤(426332855)
有问题可以直接发到柏明顿公司的邮箱,老师会级与回答的,admin@pmt.net.cn
2008-05-29 21:59:58 主持人-风信子(372114879)
非常感谢柏明顿申老师给我们带来的精彩课程！让大家受益匪浅！多谢柏明顿申老师！！！
2008-05-29 22:00:10 主持人-风信子(372114879)
本次讲课的全程记录将在一周后贴在HRQQ网站，请转告不能及时赶来听课的其他成员。课程记录张贴地
址请大家关注星空网站培训版块：
http://bbs.hrqq.com/thread-htm-fid-33.html