2008-01-24 19:56:18 主持人摩天居士(42464807) 

大家好！

2008-01-24 19:56:56主持人摩天居士(42464807)

这里是人力资源星空 http://www.hrqq.com 培训专用群，我是今天培训课程的主持人。

2008-01-24 19:57:39 主持人摩天居士(42464807)

非常感谢大家到场参加今天的培训！

2008-01-24 19:58:24 主持人摩天居士(42464807)
今天的课程主题是《绩效体系设计与搭建》，由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师符老师给大家主讲！ 
 

2008-01-24 19:58:41 主持人摩天居士(42464807)
柏明顿人力资源管理咨询有限公司于 2000 年 9 月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。公司旗下主要业务有：专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。并取得了： 1. 柏明顿“ 8 ＋ 1 ” 模式绩效量化技术 ，2. 柏明顿“三三制”薪酬设计等方面的知识专利权。 
 

2008-01-24 19:59:01 主持人摩天居士(42464807)
以下是柏明顿符老师的简单介绍： 
主要咨询项目：湖南经济电视台、贵阳新天光电科技、广州机械学研究院、广州冠美家具集团、奔迈颂怡五金、佛山塑料集团（上市公司）、东北人和集团地一大道、深圳信濠五金、深圳美鹏贸易、江门供电局广州药检所……
擅长领域：素质模型设计、招聘体系设计、组织设计、权限管理体系、绩效考核体系、薪酬体系  激励机制、培训体系等。
所获荣誉： 业内首创四维能力素质模型，广州日报、赢周刊、南方企业家、人力资源等多家报纸杂志特邀撰稿人 
 

2008-01-24 19:59:32 主持人摩天居士(42464807)
下面有请柏明顿符老师。 
 

2008-01-24 20:00:03 柏明顿高级顾问
大家晚上好！ 
 

2008-01-24 20:00:36 柏明顿高级顾问
今晚讲课会涉及到整个绩效管理体系的内容，但重点会讲一下如何建立各级指标体系 
 

2008-01-24 20:02:33 柏明顿高级顾问
主要内容包括：
一、建立绩效管理体系必备
二、如何认识绩效管理的4个阶段
三、如何运用平衡记分卡和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式构建各级KPI指标体系
四、绩效制度体系的3个关键点
五、企业自行启动绩效体系的五大步骤 
 

2008-01-24 20:04:54 柏明顿高级顾问
一、建立绩效管理体系必备
4个阶段、2个工具、1个体系
认识4个阶段：准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结应用阶段
掌握2个工具：BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术
熟悉1个体系：绩效管理制度体系
重点讲述如何运用BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术构建绩效指标体系 
 

2008-01-24 20:05:30 柏明顿高级顾问
二、如何认识绩效管理的4个阶段 
 

2008-01-24 20:05:44 柏明顿高级顾问
1、准备阶段：全面沟通、建立指标 
 

2008-01-24 20:06:12 柏明顿高级顾问
集中培训式沟通：主要对象为基层、中层，讲解绩效管理能为管理者带来什么、绩效管理的方法、过程等。 
 

2008-01-24 20:06:42 柏明顿高级顾问
个别沟通：主要对象为高层、关键中层岗位，绩效管理能为企业带来什么？ 
 

2008-01-24 20:07:46 柏明顿高级顾问
建立企业、部门、各岗位绩效指标体系：其中，多种形式（集中讨论、个别沟通）的沟通非常重要，形成绩效指标体系的过程是一个双方对绩效计划以书面方式承诺的过程，任何单方面的操作（如由人力资源部单独制定绩效指标或由部门自行操作）都可能导致拒绝和不被认可。 
 

2008-01-24 20:09:24 柏明顿高级顾问
2、实施阶段：辅导改善、收集数据 
 

2008-01-24 20:12:11 柏明顿高级顾问
绩效计划实施过程是一个走动式管理的过程。在绩效计划的实施过程中，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进，必要时建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础，那种只要结果不问过程的管理方式不是绩效管理的初衷和出发点。 
 

2008-01-24 20:13:20 夏天(241254572)
确实是从专业角度出发，可是企业一旦实施就不一定呢 
 

2008-01-24 20:14:03 闲云(309815417)
以书面方式承诺的过程？？ 
 

2008-01-24 20:14:39 柏明顿高级顾问
所以人力资源部应该要为这个过程开发一些必要的工具，或给于案例、培训，人力资源也是可以实施走动式管理的（对象：各部门） 
 

2008-01-24 20:15:51 柏明顿高级顾问
绩效管理强调过程管理、持续改进，案例见表1、表2（背景：如针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下）。 
 

2008-01-24 20:16:07 蓝色冰儿(398235970)
什么是走式管理 
 

2008-01-24 20:16:15 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:16:27 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:17:43 柏明顿高级顾问
收集数据，作为考核依据，尤其是发生的关键事件（好记性不如烂笔头，不一定全记录，但一定要有），否则，如果没有依据，员工不会认可你的绩效评价结果。工具：表3典型事例记录表 


 

2008-01-24 20:18:48 有只耳朵(43407585)
有些东西没法量化怎么办?
 

2008-01-24 20:19:15 柏明顿高级顾问
细化或行为化，不可能做到所有指标都量化，而且量化需要成本及管理基础的支持
 

2008-01-24 20:20:04 有只耳朵(43407585)
可不可以就行政部举例说明一下?
 

2008-01-24 20:20:11 柏明顿高级顾问
3、考核阶段：数据汇总、评估考核 
 

2008-01-24 20:20:30 柏明顿高级顾问
一个部门的考核数据来源尽量来自于其它部门和岗位，建立各个部门需提供的数据表格，这样考核人就可以依据其他部门提供的数据对被考核者进行客观评价，数据提供表见表4、考核评分表见表5
 

2008-01-24 20:20:49 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:20:55 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:23:58 柏明顿高级顾问
4、总结应用：绩效面谈、应用结果 
 

2008-01-24 20:24:42 柏明顿高级顾问
反馈结果，以数据和关键事实为依据，最大限度避免主观判断
必要时实行强制性绩效面谈，如实行只有上下级在书面的绩效面谈表上签字，双方才可领取工资 
 

2008-01-24 20:25:42 柏明顿高级顾问
绩效管理的根本目的在于通过绩效考核寻求改善、提升能力和绩效，可参考以下问题改善六步骤 
 

2008-01-24 20:26:06 柏明顿高级顾问
第一步：以友善的态度提出问题
要清楚明确
对事不对人 
 

2008-01-24 20:26:18 柏明顿高级顾问
第二步：请员工协助提供解决办法
态度要诚恳 
 

2008-01-24 20:26:52 柏明顿高级顾问
第三步：讨论问题产生的原因
征询员工的意见
开放式提问
总结问题的原因 
 

2008-01-24 20:27:48 柏明顿高级顾问
第四步：找出合适的解决办法，并记录
首先请员工提出解决方法
必要时提出你的解决方法
就解决办法达成一致
 

2008-01-24 20:28:38 柏明顿高级顾问
第五步：双方决定采取的具体行动
安排具体行动计划并形成书面文档
在适当的情况下采用员工的意见
让员工承担全部或部分解决方法的责任
第六步：确定再次讨论的日期
安排日期和时间 
 

2008-01-24 20:30:01 柏明顿高级顾问
前面只是绩效管理的一些基础性的知识，下面会详细讲绩效指标的建立过程，看看大家有没有疑问 
 

2008-01-24 20:30:26 柏明顿HR汤(426332855)
现在互动时间,大家尽快提问 
 

2008-01-24 20:31:14 隐形杀手(759281097)
老师，想问一下，我们公司的生产一线的员工是记件的，那他们如何进行考核 
 

2008-01-24 20:31:22 隐形杀手(759281097)
是根据产量来吗 
 

2008-01-24 20:31:45 本我(40857764)
绩效结果的运用能讲具体些吗，谢谢老师 
 

2008-01-24 20:31:49 雨合(58454951)
谢谢老师 
 

2008-01-24 20:31:51 闲云(309815417)
请问餐饮行业如何做绩效考核？ 
 

2008-01-24 20:32:13 柏明顿高级顾问
生产一线一般是按产量或工时考核，并直接就跟工资挂钩了 
 

2008-01-24 20:32:20 梦梦(549429859)
我也觉得奇怪 
 

2008-01-24 20:32:57 穿越时空隧道(838877168)
公司年度目标1.2亿，如何分解到人力资源部？
 

2008-01-24 20:32:59 狮子王(470760695)
对于计件工应该怎么考核 
 

2008-01-24 20:33:12 纸飞机(279181274)
请问在在设计业务员绩效考核?
 

2008-01-24 20:33:13 柏明顿高级顾问
销售目标不需要分解到人力资源部 
 

2008-01-24 20:33:24 柏明顿高级顾问
由销售部门承担 
 

2008-01-24 20:33:37 星玉空间(39112225)
已完成每天固定任务的情况下　　如何绩效啊　？》 
 

2008-01-24 20:33:48 本我(40857764)
在劳动合同法的前提下，怎样运用考核结果的强制分布 
 

2008-01-24 20:33:52 始祖鸟(93051583)
对,人力资源部的绩效如何量化,有哪些考核指标呢?
 

2008-01-24 20:35:33 穿越时空隧道(838877168)
部门人数才3人，如何强制等比分布？ 
 

2008-01-24 20:35:33 本我(40857764)
绩效面谈怎样才能有实际效果，避免形式主义 
 

2008-01-24 20:35:40 柏明顿高级顾问
人力资源部的量化指标也有很多，如人力成本率、核心员工离职率、招聘及时率等
 

2008-01-24 20:36:06 始祖鸟(93051583)
谢谢老师!
 

2008-01-24 20:36:10 柏明顿高级顾问
避免形式主义就要形成表格、落地 
 

2008-01-24 20:36:38 柏明顿高级顾问
由于时间关系,只能挑部分问题回答,其他没有得到回复让他们发邮箱admin@pmt.net.cn
 

2008-01-24 20:38:19 本我(40857764)
我公司现在也形成了表格，但执行过程中存在一些问题：如中层干部的意识问题，面谈的操作性问题等，改善效果很难 
 

2008-01-24 20:39:08 隐形杀手(759281097)
对的，我们去年绩效考核评出来的优秀员工， 就不是特别好 
 

2008-01-24 20:39:12 柏明顿高级顾问
下面进入第三个内容吧 
 

2008-01-24 20:39:22 夏天(241254572)
[/咖啡]老师辛苦了！绩效指标建立还是很核心的内容 
 

2008-01-24 20:40:09 柏明顿高级顾问
三、如何运用平衡记分卡和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式构建各级KPI指标体系 
 

2008-01-24 20:40:22 柏明顿高级顾问
由于时间关系对于《“8+1”绩效理化技术》我这里只能讲到部分内容，具体内容大家可以去读读这柏明顿胡八一老师编写的这本书。 
 

2008-01-24 20:40:49 柏明顿高级顾问
1、平衡记分卡和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式构建考核项目 
 

2008-01-24 20:41:24 柏明顿高级顾问
对部门负责人以上岗位，以平衡计分卡分解方式提炼考核项目，并根据组织所处行业特点、组织所处发展阶段、部门职能等对提炼的考核项目进行修正 
 

2008-01-24 20:41:49 柏明顿高级顾问
对部门负责人以下岗位，以岗位职责作为提炼考核项目的主要依据，并根据组织/部门目标分解、工作计划等进行修正 
 

2008-01-24 20:43:10 柏明顿高级顾问
1.2提炼项目 
 

2008-01-24 20:43:19 柏明顿高级顾问
1.2.1绘制战略地图
根据公司战略目标和年度经营计划绘制公司战略地图，案例见图6
 

2008-01-24 20:43:45 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:44:05 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:44:59 柏明顿高级顾问
1.2.2关键成功要素分解为绩效指标 
 

2008-01-24 20:45:57 柏明顿高级顾问
对关键成功要素进一步分解或细化，对战略地图中的每个关键成功要素进行分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有促进作用（这些管理活动或行为可以直接以考核指标的形式体现）。如果要素表达的已经很清楚了，就不必进行分解。即用哪些指标或分解的指标来衡量关键成功要素。案例见表7
 

2008-01-24 20:47:06 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:50:41 柏明顿高级顾问
1.2.3指标分解到部门
把每个指标与每个部门相对应，确定主要责任和辅助责任。参见《公司目标分解到部门目标对应表》（部分，表8）。 
 

2008-01-24 20:47:06 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:51:27 柏明顿高级顾问
1.2.4考核项目的修正与调整
对通过分解得来的考核项目，还要根据组织所处行业特点、组织所处发展阶段、部门职能等对提炼的考核项目进行修正，有些是部门的关键职责，但有可能在指标的分解里没有出现。 
 

2008-01-24 20:52:34 柏明顿高级顾问
1.2.5进行项目的有效性测试，形成部门考核项目
基于考核关键绩效指标的原则，必须对各部门形成的指标体系（有负主要责任的，有辅助责任的），进行项目的有效性测试，选取关键绩效指标（KPI） 
 

2008-01-24 20:53:53 柏明顿高级顾问
A.测试内容：单个指标的特性测试、平衡测试、指标相关测试、指标重要性测试 
 

2008-01-24 20:54:03 柏明顿高级顾问
B.单个指标的特性测试:SMART、支持该指标的数据可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致 
 

2008-01-24 20:54:36 柏明顿高级顾问
C.CQT平衡性测试:对成本、质量、时间的同时关注,可以优化公司流程及最终绩效。 
 

2008-01-24 20:55:09 柏明顿高级顾问
D.指标相关测试:避免一个体系中指标间的矛盾与冲突 
 

2008-01-24 20:55:23 柏明顿高级顾问
高相关指标可只考核其中一个 
 

2008-01-24 20:55:40 柏明顿高级顾问
E.指标重要性测试:考核项目是否体现岗位核心价值、是否花费工作时间较多、是否达成结果难度较大？ 
 

2008-01-24 20:57:23 柏明顿高级顾问
2、柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式细化考核项目 
 

2008-01-24 20:57:39 柏明顿高级顾问
柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术概览，见图9
 

2008-01-24 20:57:55 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 20:58:42 柏明顿高级顾问
因素一：归纳考核项目前面已有描述，不再详细阐述 
 

2008-01-24 21:00:23 柏明顿高级顾问
因素二：列具计算方式，常用计算方式比较见表10
 

2008-01-24 21:01:17 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 21:01:41 柏明顿高级顾问
因素三：界定项目内涵
“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)，这里的“项目”包括：考核项目、计算方式中的分子、分母等。 
 

2008-01-24 21:04:31 柏明顿高级顾问
如：对 “批次”或“批数”的界定就有以下多种：
①一个销售订单为一批；
②同一客户要求同一时间发货为一批；
③一个订单的一个型号为一批；
④一个货柜为一批；
⑤同一销售订单所需的所有材料为一批；
⑥进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；
⑦申请入库一次为一批；
⑧……没有对批次的界定，涉及到批次的考核项目可能很难正确考核 
 

2008-01-24 21:06:47 柏明顿高级顾问
因素四：考核目标设定 
 

2008-01-24 21:08:39 柏明顿高级顾问
在8+1绩效量化技术中，一般会设定3个目标值：最高目标、考核目标、最低目标（三个目标值的理解见表11、案例见表12） 
 

2008-01-24 21:08:57 主持人摩天居士(42464807)
表11

 

2008-01-24 21:09:26 主持人摩天居士(42464807)
表12

 

2008-01-24 21:11:54 柏明顿高级顾问
设定考核目标的方法有很多：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法、经验法
 

2008-01-24 21:12:30 柏明顿高级顾问
内部历史数据法：常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。
 

2008-01-24 21:13:03 柏明顿高级顾问
外部竞争数据法：常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目,如：生产周期、货款回收天数。 
 

2008-01-24 21:13:48 柏明顿高级顾问
假设求证法：常用于较大的战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名度，它往往是先设立一个与历史数据相离较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低 
 

2008-01-24 21:14:53 柏明顿高级顾问
因素五：项目配分 
 

2008-01-24 21:16:22 柏明顿高级顾问
项目配分遵循的原则
A 重要程度
B 达成的难易程度
C 业务重心导向
D 全面兼顾
E 战略阶段性 
 

2008-01-24 21:17:31 柏明顿高级顾问
制定项目配分一般可应用原则下的经验法，它是决策者或上级个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 经验法通常出于以下原则考虑：
A、重要的项目：如，销售额完成率
B、急需改善的项目：如，货款回收率 
 

2008-01-24 21:19:25 柏明顿高级顾问
当然也可针对以上分配原则的每个方面，通过对一个岗位所有指标的两两比较进行量化的项目配分，虽然更科学，但工作量很大，不建议采用 
 

2008-01-24 21:19:58 柏明顿高级顾问
因素六：制定评分规则 
 

2008-01-24 21:20:07 柏明顿高级顾问
经验增减法，见表13
 

2008-01-24 21:20:23 主持人摩天居士(42464807)
表13

 

2008-01-24 21:21:04 柏明顿高级顾问
间歇增减法，见表14
 

2008-01-24 21:21:56 主持人摩天居士(42464807)
表14

 

2008-01-24 21:24:11 柏明顿高级顾问
正反比例法，见表15
 

2008-01-24 21:25:28 主持人摩天居士(42464807)
表15

 

2008-01-24 21:25:47 柏明顿高级顾问
难易折线法，见表16
 

2008-01-24 21:26:30 主持人摩天居士(42464807)
表16

 

2008-01-24 21:27:09 柏明顿高级顾问
因素七：定位数据来源 
 

2008-01-24 21:27:41 柏明顿高级顾问
A、尽量避免绩效数据来源与被考核对象为同一人或同一部门
B、分子分母的每一个数据都应有具体的来源
C、有的数据来源于多个岗位或部门 
 

2008-01-24 21:30:22 柏明顿高级顾问
因素八：区分考核周期，各种考核周期见表17
 

2008-01-24 21:30:41 主持人摩天居士(42464807)
表17
 
 

2008-01-24 21:32:36 柏明顿高级顾问
至此，从绩效考核项目的设定到绩效项目的操作细化就讲完了，现在是互动时间 
 

2008-01-24 21:32:47 ♀北京-丁当猫(149348484)
现在互动了 
 

2008-01-24 21:33:00 柏明顿HR汤(426332855)
15分钟大家赶快提问 
 

2008-01-24 21:33:55 飞行轨道(798637885)
绩效指标怎么定出来的 
 

2008-01-24 21:34:08 纸飞机(279181274)
请大体说一下如何设计业务员的绩效考核标准?
 

2008-01-24 21:34:11 飞行轨道(798637885)
有哪几种方法 
 

2008-01-24 21:34:18 柏明顿高级顾问
前面已经有说明了，绩效考核项目的设定
 

2008-01-24 21:35:00 柏明顿高级顾问
公司绩效指标的分解和关键职责其实是两个最重要的设定绩效考核项目的方式 
 

2008-01-24 21:35:45 echo(396855671)
老师，我想问一下，绩效考核成绩是跟绩效资金挂钩的，员工会在设定考核目标的时候，把目标定得低一点，以便自己能够轻松做到，作为人力，怎么能避免这种现象 
 

2008-01-24 21:35:57 主持人摩天居士(42464807)
不语(12641752) 20:31:21
柏明顿高级顾问(372114879) 20:19:30
细化或行为化，不可能做到所有指标都量化，而且量化需要成本及管理基础的支持这句怎么理解 
 

2008-01-24 21:36:03 柏明顿高级顾问
业务员通常都要考核销售目标达成率、回款率、老客户维护情况、新客户开发情况等指标，这些都是根据公司和部门的绩效考核项目分解下来的 
 

2008-01-24 21:36:27 夏天(241254572)
绩效指标分解，主要是根据公司经营战略，分到各一级部门，再逐个二级部门分解，再逐步具体到各岗位，是吗？ 
 

2008-01-24 21:36:51 飞行轨道(798637885)
有没有关于财务部的参考指标考核方法 
 

2008-01-24 21:36:52 柏明顿高级顾问
即对不能和很难量化的项目，可以对这个考核项目进行细化或行为化的分解，通常以等级描述的方式 
 

2008-01-24 21:37:11 飞行轨道(798637885)
请教一下如何考核财务部 
 

2008-01-24 21:37:51 柏明顿高级顾问
涉及到具体每个部门或岗位的考核指标，这边可能没办法一一解答 
 

2008-01-24 21:38:11 飞行轨道(798637885)
给我几个财务考核指标吧 
 

2008-01-24 21:38:19 飞行轨道(798637885)
让我参考谢谢 
 

2008-01-24 21:38:49 纸飞机(279181274)
看职位说明书嘛 
 

2008-01-24 21:40:03 飞行轨道(798637885)
请问如何从职位说明书上的工作职责内容中提炼出考核指标？ 
 

2008-01-24 21:41:49 柏明顿高级顾问
对问题进行原因分析才能找到针对性改善办法 
 

2008-01-24 21:44:17 飞行轨道(798637885)
符老师：请教一个五六十人的小公司采用什么样的方式做考核最佳 
 

2008-01-24 21:45:02 飞行轨道(798637885)
人力资源人员怎么去深入工作呢 
 

2008-01-24 21:45:28 飞行轨道(798637885)
是一个个去谈心呢还是召开部门培训会议，，， 
 

2008-01-24 21:45:31 柏明顿高级顾问
人力资源部做考核时应该要深入了解每个部门的工作，仅仅了解HR是不够的 
 

2008-01-24 21:45:44 柏明顿高级顾问
重要岗位谈心，其他召开部门会议 
 

2008-01-24 21:45:50 闲云(309815417)
请问老师，我们公司属餐饮服务行业，目前做的绩效考核都流于形式，该如何查找原因或解决？ 
 

2008-01-24 21:45:54 柏明顿高级顾问
时间与效率需要平衡 
 

2008-01-24 21:46:04 飞行轨道(798637885)
只是我们是做工程的，，工作岗位分得都很远 
 

2008-01-24 21:46:34 飞行轨道(798637885)
很难有时间聚在一起谈考核培训 
 

2008-01-24 21:46:32 柏明顿高级顾问
绩效考核流于形式的一般原因为考核不够量化或不够细化（过于主观） 
 

2008-01-24 21:46:46 柏明顿高级顾问
组织培训，实现征得高管认可 
 

2008-01-24 21:47:04 飞行轨道(798637885)
在考核过程中，其他部门员工不理你怎么办 
 

2008-01-24 21:47:22 闲云(309815417)
那餐饮行业里对服务质量的考核怎么才能达到量化 
 

2008-01-24 21:47:27 飞行轨道(798637885)
如何与员工谈考核问题 
 

2008-01-24 21:47:30 闲云(309815417)
或细化 
 

2008-01-24 21:47:56 纸飞机(279181274)
飞行轨道(798637885) 2:47:04
在考核过程中，其他部门员工不理你怎么办 
 

2008-01-24 21:47:58 柏明顿高级顾问
任何考核项目都离不开时间、质量、成本、时限几个点 
 

2008-01-24 21:47:58 蓝色冰儿(398235970)
刚起步的企业应从何坐起 
 

2008-01-24 21:48:10 柏明顿高级顾问
服务质量考核亦然 
 

2008-01-24 21:48:17 深海的蓝(847727905)
QQTC
 

2008-01-24 21:48:25 深海的蓝(847727905)
模型 
 

2008-01-24 21:49:09 飞行轨道(798637885)
[图片]好象所有部门除了HR之外都是重要部门！！这种情况是不是HR的可悲之处！ 
 

2008-01-24 21:49:15 飞行轨道(798637885)
大家讨论下 
 

2008-01-24 21:49:51 ♀北京-丁当猫(149348484)
错 
 

2008-01-24 21:49:55 闲云(309815417)
但是在考核的过程中有一项是管理人员与员工面谈的，个人觉悟得这方面很好，但限于中层管理人员素质偏低，沟通没有起到一定效果 
 

2008-01-24 21:50:01 飞行轨道(798637885)
有人说HR是扫垃圾的 
 

2008-01-24 21:50:01 ♀北京-丁当猫(149348484)
我觉得人资者是公司最重要的部门 
 

2008-01-24 21:50:10 飞行轨道(798637885)
收破烂的 
 

2008-01-24 21:50:20 ♀北京-丁当猫(149348484)
那都是小企业的看法 
 

2008-01-24 21:50:27 ♀北京-丁当猫(149348484)
大企业很重视人资部的 
 

2008-01-24 21:50:31 纸飞机(279181274)
盲人摸象 
 

2008-01-24 21:50:33 飞行轨道(798637885)
就是把公司那些家长里短拿出来给大家看的 
 

2008-01-24 21:50:35 ♀北京-丁当猫(149348484)
而且人资部都很宠大的 
 

2008-01-24 21:50:36 主持人摩天居士(42464807)
是重要岗位谈心，不是重要部门谈心哦 
 

2008-01-24 21:50:41 柏明顿高级顾问
人力资源部的地位是靠自己争取的 
 

2008-01-24 21:50:45 ♀北京-丁当猫(149348484)
恩 
 

2008-01-24 21:50:52 柏明顿高级顾问
时间不多了，我们继续把剩下的一点讲完吧 
 

2008-01-24 21:52:00 柏明顿高级顾问
四、绩效制度体系的3个关键点 
 

2008-01-24 21:52:50 柏明顿高级顾问
1、操作步骤细化 
 

2008-01-24 21:53:12 柏明顿高级顾问
某企业绩效考核操作流程见图18
 

2008-01-24 21:53:33 主持人摩天居士(42464807)
表18-1

 

2008-01-24 21:54:02 主持人摩天居士(42464807)
表18-2

 

2008-01-24 21:55:00 柏明顿高级顾问
2、改善计划落地 
 

2008-01-24 21:55:14 柏明顿高级顾问
案例见表19
 

2008-01-24 21:55:25 主持人摩天居士(42464807)
表19

 

2008-01-24 21:55:59 柏明顿高级顾问
3、应用方案全面 
 

2008-01-24 21:56:08 柏明顿高级顾问
应用于月度绩效工资，见表20
 

2008-01-24 21:56:45 主持人摩天居士(42464807)
表20

 

2008-01-24 21:57:11 柏明顿高级顾问
与年终奖的关系，见表22
 

2008-01-24 21:58:48 主持人摩天居士(42464807)
表22

 

2008-01-24 21:57:51 柏明顿高级顾问
应用于年度或半年度工资等级调整，见表21
 

2008-01-24 22:00:38 主持人摩天居士(42464807)
[图片]

 

2008-01-24 21:58:05 飞行轨道(798637885)
期待！ 
 

2008-01-24 21:58:49 柏明顿高级顾问
绩效与晋升 
 

2008-01-24 21:59:01 柏明顿高级顾问
管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按9.2条规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度与综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降其
级或免其职的处理建议。 
 

2008-01-24 21:59:28 柏明顿高级顾问
五、企业自行启动绩效体系的五大步骤 
 

2008-01-24 21:59:43 柏明顿高级顾问
1、高层支持：赢取支持，善用高层；
绩效考核没有高层的推动，几乎不可能成功 
 

2008-01-24 22:00:01 柏明顿高级顾问
2、中层配合：充分沟通，统一思想；
与中层成分沟通，让他们理解、支持绩效考核，否则阻力会很大