人力资源博客 |专业HR博客

2007-12-20 19:55:58 摩天居士(42464807)
大家晚上好！

2007-12-20 19:56:26 摩天居士(42464807)

这里是人力资源星空<http://www.hrqq.com>的培训专用群，我是今天培训课程的主持人。

2007-12-20 19:56:55 摩天居士(42464807)

非常感谢大家到场参加今天的培训！

2007-12-20 19:57:26 摩天居士(42464807)
今天的课程题目是《人力成本与薪酬设计》，由柏明顿首席人力资源顾问胡八一老师主讲

2007-12-20 19:57:56 摩天居士(42464807)

柏明顿首席顾问——胡八一老师简介

2007-12-20 19:58:36 摩天居士(42464807)

现任：
　　香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。
曾任：
◆松下电器人事处处长；
◆杜邦公司人力资源总监。

2007-12-20 20:00:26 摩天居士(42464807)
荣誉：
●国内人力资源管理实务派领导人物；
●法学硕士、哲学博士；
●2002年国家人才技术研究院颁发的“ 人力资源技术杰出贡献奖 ”；
●2003年全国十大培训师；
●2004年全国十大杰出咨询师；
●2005年全国十大杰出咨询师；
●2005年全国人力资源行业十佳人物；
●2005年全国人力资源管理大奖研究成果银奖；
●2006年全国人力资源管理杰出英才奖；
●2007年中国行业发展杰出英才奖；
●赢周刊人力资源版特约顾问；
●中山大学MBA 、华南理工大学EMBA人力资源管理课程特邀导师；
●社会科学院研究生院、暨南大学MBA人力资源管理课程特邀导师；
●《人力资源管理》杂志社（HRM）专家委员会委员，《南方企业家》期刊特邀顾问；
●CCTV2《绝对挑战》栏目特邀人力资源现场专家；
●上海第一财经，CNBC 联合大型财经谈话节目《决策》特邀人力资源现场专家；
●东南卫视《海西点将台》栏目特邀人力资源现场专家。

2007-12-20 20:02:26 摩天居士(42464807)
知识专利：
1. 柏明顿“ 8 ＋ 1 ” 模式绩效量化技术
　　自创的“ 8 ＋ 1 ”模式绩效量化技术，是中国第一个人力资源本土解决方案，这不仅仅是属于他的工具，而是属于中国人自己的工具。

2. 柏明顿“三三制”薪酬设计
柏明顿在总结咨询案例与培训经验过程中得出一套行之有效的 “ 三三制 ” 薪酬设计技术，它既从理论上向员工回答任何一次加薪、降薪、谁比谁高薪、谁比谁低薪的现实问题，同时又能保证薪酬 “ 对外要有竞争性、对内要有公平性 ” 的基本要求。

2007-12-20 20:03:33 摩天居士(42464807)
主要著作：
◆《绩效考核与案例精选》
◆《岗位描述与案例精选》
◆《 8+1 绩效量化考核技术》
◆《岗位说明书安全精选》
◆《量化的绩效考核案例精选》
◆《薪酬体系设计案例精选》
◆《组织架构与部门职能案例精选》
◆《能力素质模型案例精选》
◆《招聘与甄选机制案例精选》
◆《人力资源管理诊断案例精选》
◆《薪酬哲学与设计艺术》
◆《激励员工全攻略》等

获奖论文：　
◆《东方哲学与非线性人力资源管理》
◆《人力资源经理的四个阶层》

2007-12-20 20:04:39 摩天居士(42464807)

部分课程介绍：
绩效型薪酬设计 *
岗位评价操作实务 *
人力资源管理 3P 系统建设 *
企业制度、流程的执行管理 *
中层干部高效管理技能训练 *
企业文化与生产力
8+1 绩效量化技术与执行 *
人力资源管理诊断
人力成本与薪酬设计课程 *
岗位设计与人员编制
员工绩效改善实务 *
工作分析与岗位说明书
员工激励十大工程建设 *
职务权限的建立
非人力资源经理的人力资源管理 *
积极心态与忧患意识的培养
人力资源规划 *
团队合作解决问题
企业培训体系的建立

2007-12-20 20:05:22 摩天居士(42464807)

下面有请柏明顿首席人力资源顾问胡八一老师！

2007-12-20 20:05:28 老瘪三(714650)
欢迎胡老师

2007-12-20 20:05:46 柏明顿首席顾问～～
OK，开始和大家交流吧

2007-12-20 20:06:03 柏明顿首席顾问～～
主题是〈三三制薪酬设计技术〉

2007-12-20 20:06:22 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 20:07:17 柏明顿首席顾问～～
个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：

2007-12-20 20:07:52 柏明顿首席顾问～～
学历、专业、职称、工龄、人才来源地等

2007-12-20 20:08:30 柏明顿首席顾问～～
岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。

2007-12-20 20:09:26 柏明顿首席顾问～～
注：我有时会加入图片，大家打到全屏以易全观

2007-12-20 20:09:52 柏明顿首席顾问～～
1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时 ⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失

2007-12-20 20:10:13 柏明顿首席顾问～～
2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时 ⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高

2007-12-20 20:11:10 柏明顿首席顾问～～
比如把一个经济学博士放在做出纳的位置，其结果要不是公司增加成本就是博士离职

2007-12-20 20:11:36 柏明顿首席顾问～～
因为个博士个人价值太高，而对于他而言，出纳的岗位价值太低

2007-12-20 20:12:14 柏明顿首席顾问～～
亦即我们常言的：把合适的放在合适的位置，这是可以通过薪酬设计来反映的

2007-12-20 20:12:47 柏明顿首席顾问～～
贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。

2007-12-20 20:13:38 柏明顿首席顾问～～
不好意思，我们必须承认雇员本身也是一种商品这个假设前提

2007-12-20 20:14:17 付传凯(157148934)
老师，职称和能力不直接划等号学位（博士）和岗位（出纳）也没把法比较就如同一斤和一米没办法比较一样

2007-12-20 20:14:35 柏明顿首席顾问～～
但雇主不是购买雇员的学历、职称，当然也不是相貌（个别岗位除外），而是将之作用于某个岗位所产生的绩效

2007-12-20 20:15:12 柏明顿首席顾问～～
1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时， ⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员 2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时 ⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系

2007-12-20 20:15:36 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 20:16:09 柏明顿首席顾问～～
报酬

2007-12-20 20:17:02 瑾色幽蓝(445639388)
个人价值=岗位价值怎么办?

2007-12-20 20:16:50 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 20:17:16 peter(416846919)
就只能发工资

2007-12-20 20:17:19 柏明顿首席顾问～～
第一部分主要是谈报酬的要素

2007-12-20 20:18:11 柏明顿首席顾问～～
好的

2007-12-20 20:18:38 柏明顿首席顾问～～
到这里我们可以通过一个练习事回顾一下“三大价值理论”

2007-12-20 20:19:47 柏明顿首席顾问～～
比如：已知张生是本科学历，李生是高中学历，张生入职三年，李生入职五年，二人处于同样的岗位，请问谁的薪资要高一些？

2007-12-20 20:19:58 柏明顿首席顾问～～
可以自由发言

2007-12-20 20:20:08 紫蕾(86242099)
张生

2007-12-20 20:20:10 喵喵(66559796)
李生

2007-12-20 20:20:11 /wq小鱼苗(116693005)
张生

2007-12-20 20:20:14 *紫痕&/db(21136643)
张生的工资高

2007-12-20 20:20:19 9号(153222126)
李生

2007-12-20 20:20:24 付传凯(157148934)
根据个人对企业的贡献

2007-12-20 20:20:29 朝阳HR(46630010)
差不多

2007-12-20 20:20:33 艺剑数码(458693147)
不清楚

2007-12-20 20:20:33 PMT-杨MS(26689819)
要看公司的薪酬是基于什么发放的,

2007-12-20 20:20:34 k j q(26140454)
看实际工作能力和业绩阿

2007-12-20 20:20:34 Never(7573275)
谁带来的价值高谁薪水就高

2007-12-20 20:20:35 紫尘(64005826)
正常情况下应该是张生，，但是要具体看什么岗位？

2007-12-20 20:20:44 老瘪三(714650)
看是什么标准评定谁的价值高

2007-12-20 20:20:48 刘羿(7586330)
产出哪个高，哪个就高

2007-12-20 20:20:49 *紫痕&/db(21136643)
张生的基数要比李的高

2007-12-20 20:20:56 gg@宠儿(417001480)
那就要对他们的绩效评估后才能定薪资

2007-12-20 20:20:56 柏明顿首席顾问～～
很好！请记住：天下所有的管理理论都可以归纳为三个字

2007-12-20 20:21:24 柏明顿首席顾问～～
不一定、很难讲、看情况

2007-12-20 20:21:56 老瘪三(714650)
不一定，呵，管理的精华呀

2007-12-20 20:21:58 柏明顿首席顾问～～
别笑，这就是管理的味道，如果有标准答案就不需要管理了

2007-12-20 20:22:07 柏明顿首席顾问～～
我们再对上述提问作个分析

2007-12-20 20:23:10 柏明顿首席顾问～～
假设学历工资专科为50元，本科为100元等，高中没有，第一回合下来张生是100元，李生则没有

2007-12-20 20:23:59 柏明顿首席顾问～～
第二回合：工龄工资每年为30年，十年封顶，则张生为90元，李生为150元

2007-12-20 20:24:38 柏明顿首席顾问～～
第二回合下来张生已经是140元，李生为150元

2007-12-20 20:24:52 柏明顿首席顾问～～
开始有转变了

2007-12-20 20:25:26 柏明顿首席顾问～～
第三个回合我就不说了，总之在个人价值方面你们可以去举例

2007-12-20 20:25:49 柏明顿首席顾问～～
通常情况下它是由行政规定下来，并没有什么绝对的测算方法

2007-12-20 20:26:19 柏明顿首席顾问～～
通常个人价值薪资总额会于薪资总额的10%

2007-12-20 20:26:31 柏明顿首席顾问～～
而企业文化的不同则差异还是很大的

2007-12-20 20:26:58 柏明顿首席顾问～～
比如我第一个服务的松下公司就特别个人价值，即资历工资

2007-12-20 20:27:34 柏明顿首席顾问～～
而我服务的第二个公司是杜邦，他几乎完全不理会个人资历这一块

2007-12-20 20:28:04 柏明顿首席顾问～～
我个人认为在中国的企业还是需要一点

2007-12-20 20:28:30 柏明顿首席顾问～～
即承认一个员工过去创造的剩余价值之和

2007-12-20 20:28:47 柏明顿首席顾问～～
好的，再进入岗位价值

2007-12-20 20:29:02 柏明顿首席顾问～～
张生和李生是同一岗位，其岗位价值应该是一样的

2007-12-20 20:29:50 柏明顿首席顾问～～
关键是贡献价值

2007-12-20 20:29:38 柏明顿首席顾问～～
比如说是500吧，这时二人的薪资差异还保留在上一回合，对吧？

2007-12-20 20:30:36 柏明顿首席顾问～～
假设岗位薪资与绩效薪酬之比为1：2，即绩效薪资的基准金额为1000元

2007-12-20 20:31:44 柏明顿首席顾问～～
若公司的绩效制度规定，优等，则绩效工资的实得为基准的2倍，良等为1.5倍,依次类推为1

2007-12-20 20:32:49 柏明顿首席顾问～～
这时假设李生为优等，张生为中等，则薪资差异就大了，此时李生为2000元，张生则为1000元

2007-12-20 20:33:15 柏明顿首席顾问～～
三者相加，结果呢？哪位还记得上边的数据吗？

2007-12-20 20:33:35 柏明顿首席顾问～～
请告诉我张生和李生的薪资总额分别为多少？

2007-12-20 20:33:35 伊昀(32817275)
张生140李生150

2007-12-20 20:33:36 PMT-杨MS(26689819)
150 140

2007-12-20 20:33:37 东南·宋(4101443)
640/650

2007-12-20 20:33:50 ECHO(184589698)
690/650

2007-12-20 20:33:53 朝阳HR(46630010)
140＋500＋1000 150＋500＋2000

2007-12-20 20:33:54 柏明顿首席顾问～～
很好

2007-12-20 20:34:43 柏明顿首席顾问～～
根据上述原理，天下所有的薪资结构无非是三部分

2007-12-20 20:35:06 柏明顿首席顾问～～
资历薪资、岗位薪资、绩效薪资

2007-12-20 20:35:28 柏明顿首席顾问～～
只不过每个企业根据所需再将之分解

2007-12-20 20:35:41 柏明顿首席顾问～～
比如有的企业有个基本工资

2007-12-20 20:36:01 柏明顿首席顾问～～
其实从人力资源管理的角度来说，基本工资的说法是不科学的

2007-12-20 20:36:21 柏明顿首席顾问～～
基本工资的前提一定包括了一些要素

2007-12-20 20:36:41 柏明顿首席顾问～～
就如以前国企实行的档案工资一样，它是包括若干个项目的

2007-12-20 20:37:10 柏明顿首席顾问～～
至于比例先别急，我会在后边的薪酬设计技术上讲到

2007-12-20 20:37:40 柏明顿首席顾问～～
我们进入第二个“三”，即三大设计工程

2007-12-20 20:38:09 柏明顿首席顾问～～
哪位朋友温习一下哪三大工程？

2007-12-20 20:38:26 飞行轨道(798637885)
资历薪资、岗位薪资、绩效薪资

2007-12-20 20:38:42 柏明顿首席顾问～～
好

2007-12-20 20:38:52 ECHO(184589698)
成本分析,薪酬调查,价值评估

2007-12-20 20:38:55 老瘪三(714650)
成本，薪酬，价值分析

2007-12-20 20:39:08 PMT陈ＸＨ(79910897)
社会调查人工成本核算价值评估

2007-12-20 20:39:24 柏明顿首席顾问～～
很对

2007-12-20 20:39:34 柏明顿首席顾问～～
三大基础工程是进行薪酬设计的前提，如果没有三大基础工程，那么，设计的薪酬体系就像空中楼阁，是不切实际的。

2007-12-20 20:39:51 柏明顿首席顾问～～
很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的--只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不落地的。

2007-12-20 20:40:10 柏明顿首席顾问～～
经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，哪怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？

2007-12-20 20:40:25 柏明顿首席顾问～～
即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。

2007-12-20 20:41:19 柏明顿首席顾问～～
第一个就是成本分析

2007-12-20 20:42:15 柏明顿首席顾问～～
假设总经理是职业经理人而不是老板，那么老板一定会问总经理：你准备拿多少钱或多少比例来作薪资

2007-12-20 20:42:26 柏明顿首席顾问～～
但老板通常不会问自己这个问题

2007-12-20 20:43:00 柏明顿首席顾问～～
讲个事例轻松一下吧

2007-12-20 20:43:12 柏明顿首席顾问～～
广东顺德一生产家用电器的公司，去年上半年员工流失率很高，当时该公司老板很生气，他对人力资源部经理说：“你这个经理是怎么当的啊，上次不是安排你去听了培训课吗，人力资源管理不就是招人、用人、留人，育人吗，人都不能留下，以后还怎么做，你上次的课程是白听的吗？”人力资源部经理说：“老板，这些员工离开的时候，我都做了防谈，他们都认为我们公司的工资低了。”老板：“工资如果确实低了，我们就加工资，你说应该加多少？”人力资源经理：“加多少，还是老板看着办吧。”老板又问：“应该给哪些岗位加工资呢？”人力资源部经理：“还是老板决定吧。”老板：“什么都是我决定，我看着办，你的存在还有什么价值呢？！”

2007-12-20 20:44:08 老瘪三(714650)
是的，人力资源经理得拿出分析和依据来，必要时拿出结论

2007-12-20 20:44:25 蚊香(150311437)
做职业经理人.应该提方案.

2007-12-20 20:44:34 蚊香(150311437)
让老板拍板.

2007-12-20 20:44:39 星玉空间(39112225)
根据事实　科学的分析　拿出有效的方案.

2007-12-20 20:44:44 Never(7573275)
人力资源经理应该提供可选择性出来

2007-12-20 20:44:47 /wq小鱼苗(116693005)
要有具体的数据分析

2007-12-20 20:44:53 PMT-杨MS(26689819)
[/憨笑] 找到问题不是本事,关键是得拿出有效的解决办法来

2007-12-20 20:45:18 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 20:46:25 柏明顿首席顾问～～
做人力资源开发的说白一点就是：让每个员工逐渐拿得更多，而企业给出的总额比例逐渐降低

2007-12-20 20:46:37 柏明顿首席顾问～～
这是一个很重工业考核指标

2007-12-20 20:46:45 柏明顿首席顾问～～
很重要

2007-12-20 20:47:59 柏明顿首席顾问～～
你不是要开发人力资源吗？你去开呀，把两个人做的事一个人去做，然后拿1.5个人的工资，员工和企业双赢

2007-12-20 20:48:14 小雨(498043048)
绩效增加，企业利润增加，而付出的薪酬比例降低！一语道破

2007-12-20 20:48:25 *魔鬼·天使%(511730786)
这是不是涉及到公司利润结构优化方面了.......................

2007-12-20 20:48:37 peter(416846919)
员工工资的增长率低于企业利润的增长率

2007-12-20 20:48:43 凉雨秋(769836388)
把蛋糕做大，分的比率少，但分的绝对数就多了

2007-12-20 20:48:51 柏明顿首席顾问～～
至于成本分析的方法与工具就有很多

2007-12-20 20:49:16 柏明顿首席顾问～～
常用的是：人工：销售收入

2007-12-20 20:49:19 柏明顿首席顾问～～
但不准确

2007-12-20 20:49:56 柏明顿首席顾问～～
每家公司应该都可以找到一个相对不变的因素来测量人力效率

2007-12-20 20:50:14 柏明顿首席顾问～～
比如一个机械制造公司

2007-12-20 20:50:24 柏明顿首席顾问～～
比较准确是标准工时

2007-12-20 20:50:39 柏明顿首席顾问～～
标准工时也可以运用到其它制造行业

2007-12-20 20:51:08 柏明顿首席顾问～～
好的，我说明一下为什么销售不准吧

2007-12-20 20:51:53 柏明顿首席顾问～～
某企业06年100人生产了1000台机械，每台的销售价是10万元

2007-12-20 20:51:54 gg@宠儿(417001480)
政府服务行业呢？

2007-12-20 20:52:09 柏明顿首席顾问～～
别急，我会分行业说明的

2007-12-20 20:52:44 柏明顿首席顾问～～
而07年同样的人数生产同样的台数，可是每台的售价有可能只有9万

2007-12-20 20:53:13 柏明顿首席顾问～～
所以销售额不一定很准确

2007-12-20 20:53:23 柏明顿首席顾问～～
物业公司的人工比例是很好定的

2007-12-20 20:53:44 柏明顿首席顾问～～
它完全是按定岗定编额定法来操作的

2007-12-20 20:54:10 柏明顿首席顾问～～
即一处物业所需的人数是相对固定的

2007-12-20 20:54:42 柏明顿首席顾问～～
刚才有人说到服务业，我不知是不是指酒店之类的？

2007-12-20 20:54:53 老牛(578172262)
比如百货业？

2007-12-20 20:54:57 勾股人生(865214420)
教育培训业...

2007-12-20 20:55:00 老牛(578172262)
酒店也课业

2007-12-20 20:55:08 柏明顿首席顾问～～
同样是用定员法

2007-12-20 20:55:31 柏明顿首席顾问～～
至于个别行业我们下课后聊，好吗？

2007-12-20 20:55:55 柏明顿首席顾问～～
我介绍几种通用的方法

2007-12-20 20:56:19 柏明顿首席顾问～～
历史数据推算法
A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）” ◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A%
B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额” ◆薪资总额=销售额×薪资比率

2007-12-20 20:56:55 柏明顿首席顾问～～
损益临界推算法
A 由财务部计算出公司损益临界点损益临界点=固定成本÷临界利益率临界利益率=临界利益÷销售额临界利益=销售额-变动成本
B 统计出现在临界点时的人力成本
C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额

2007-12-20 20:57:15 柏明顿首席顾问～～
劳动分配率推算法 ◆劳动分配率=人力成本÷附加值 ◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费） ◆附加值率=附加值÷(销售额-附加值) ◆人力成本率=附加价值率×劳动分配率=人力成本÷销售额

2007-12-20 20:59:20 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 21:00:00 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 21:01:08 柏明顿首席顾问～～
可以先保存下来慢慢去看

2007-12-20 21:01:27 柏明顿首席顾问～～
再讲第二大工程，即社会调查

2007-12-20 21:01:53 柏明顿首席顾问～～
没关系，不可以一下就明白了，慢慢看就会理解的

2007-12-20 21:01:57 柏明顿首席顾问～～
不可能

2007-12-20 21:02:26 柏明顿首席顾问～～
如果一个企业长期在某地经营，其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查

2007-12-20 21:02:55 柏明顿首席顾问～～
有一种十分简单而又非常经济、有效的方法--利用招聘的机会进行薪酬调查

2007-12-20 21:03:18 柏明顿首席顾问～～
首先，设计好一份实用的表格，如下表：

2007-12-20 21:03:32 柏明顿首席顾问～～
调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地

2007-12-20 21:04:10 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 21:04:39 柏明顿首席顾问～～
因为好多人跳槽应聘新工作时都喜欢把以前的工资报酬稍微报高一些。打过8折后基本上就达到了实际的水平。

2007-12-20 21:05:21 柏明顿首席顾问～～
也可以运用均值、中值、众数等总结性的统计数据

2007-12-20 21:05:41 柏明顿首席顾问～～
另一种处理数据的方法是四分位法。

2007-12-20 21:06:04 柏明顿首席顾问～～
操作起来相对复杂一些

2007-12-20 21:06:30 柏明顿首席顾问～～
总之利用招聘去做调查是最经济最准确的方法

2007-12-20 21:06:42 柏明顿首席顾问～～
比花三十万购买数据有效得多

2007-12-20 21:07:00 柏明顿首席顾问～～
第三大工程就是岗位评价了

2007-12-20 21:07:11 柏明顿首席顾问～～
这是一个很专业的技术活

2007-12-20 21:08:31 柏明顿首席顾问～～
在这里还真有点讲不太清楚岗位评价

2007-12-20 21:08:45 柏明顿首席顾问～～
总之，它是通过一套标准来给所有岗位打分

2007-12-20 21:09:29 柏明顿首席顾问～～
然后将打分结果通过线性回归等数学技术来转化为薪点值或金额

2007-12-20 21:10:13 柏明顿首席顾问～～
其结果就是〈各部门岗位名称与薪等薪级对照表〉

2007-12-20 21:10:46 柏明顿首席顾问～～
这个不用举例，你们也不会去做的

2007-12-20 21:10:59 柏明顿首席顾问～～
知道这个原理就可以了

2007-12-20 21:11:26 柏明顿首席顾问～～
不是我不肯讲，的确用打字的方式来表达有点困难

2007-12-20 21:12:16 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 21:12:51 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 21:13:00 柏明顿首席顾问～～
谢谢理解

2007-12-20 21:13:40 ◎Ω◎火狐狸(85428445)
这个是岗位价值评估的一种方法

2007-12-20 21:13:41 柏明顿首席顾问～～
是的

2007-12-20 21:13:58 柏明顿首席顾问～～
现在就是三大设计技术

2007-12-20 21:14:03 柏明顿首席顾问～～
这部分比较实用

2007-12-20 21:14:24 柏明顿首席顾问～～
哪三大技术呢？

2007-12-20 21:14:29 喵喵(66559796)
结构等级晋升

2007-12-20 21:16:16 柏明顿首席顾问～～
先讲结构设计

2007-12-20 21:16:21 柏明顿首席顾问～～
在这里，我必须特别强调这样一个观点：

2007-12-20 21:16:38 柏明顿首席顾问～～
薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留；而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。

2007-12-20 21:17:07 柏明顿首席顾问～～
高固定+低浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。

2007-12-20 21:17:21 柏明顿首席顾问～～
相反，低固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了

2007-12-20 21:18:03 柏明顿首席顾问～～
回到刚才有人问：三块薪资的比例如何呢？

2007-12-20 21:18:16 柏明顿首席顾问～～
又是三个字，哪三个字？

2007-12-20 21:18:32 PMT-杨MS(26689819)
不一定?

2007-12-20 21:18:35 老瘪三(714650)
不是吧

2007-12-20 21:18:40 柏明顿首席顾问～～
呵呵

2007-12-20 21:18:41 清酒飘香(28906830)
很难说

2007-12-20 21:18:42 艺剑数码(458693147)
不一定?

2007-12-20 21:18:44 东南·宋(4101443)
但是没有相对合理？

2007-12-20 21:18:53 柏明顿首席顾问～～
当然有相对合理的

2007-12-20 21:19:22 东南·宋(4101443)
根据行业发展阶段？

2007-12-20 21:19:31 PMT-杨MS(26689819)
根据企业不同发展阶段,和企业的目标来决定吧

2007-12-20 21:19:45 柏明顿首席顾问～～
是的

2007-12-20 21:19:56 gg@宠儿(417001480)
资、岗、绩

2007-12-20 21:20:06 老瘪三(714650)
保守还是进攻？

2007-12-20 21:20:17 老瘪三(714650)
防守还是反击？

2007-12-20 21:20:34 PMT-杨MS(26689819)
成长阶段,成熟阶段,衰落阶段三个的比例是应该有调整的

2007-12-20 21:20:37 柏明顿首席顾问～～
以下是我做咨询案例中总结的比例关系，各位可以参考，不要对号入座

2007-12-20 21:22:52 柏明顿首席顾问～～
我们根据上表来做个数学练习以活泼一下吧

2007-12-20 21:23:09 柏明顿首席顾问～～
若制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最低值分别是多少？

2007-12-20 21:24:11 柏明顿首席顾问～～
就是上表呀

2007-12-20 21:24:24 喵喵(66559796)
没有表

2007-12-20 21:24:50 柏明顿首席顾问～～
呀？？？大家看不到表吗？

2007-12-20 21:25:20 柏明顿首席顾问～～
现在看到吗？

2007-12-20 21:25:29 世界第一鼠(16892110)
没看到

2007-12-20 21:26:02 柏明顿首席顾问～～
好，算一算吧，轻松一下

2007-12-20 21:26:28 柏明顿首席顾问～～
是案例

2007-12-20 21:26:41 伊昀(32817275)
大家都没有看到呢

2007-12-20 21:27:15 柏明顿首席顾问～～
那就不算吧

2007-12-20 21:27:26 柏明顿首席顾问～～
我下课后看看如何才能贴上

2007-12-20 21:28:01 柏明顿首席顾问～～
1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？这个问题是可以回答的

2007-12-20 21:28:13 柏明顿首席顾问～～
2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？

2007-12-20 21:28:43 老瘪三(714650)
1、业绩上升，市场占有率提高的企业

2007-12-20 21:28:55 老瘪三(714650)
2、销售类的岗位。。

2007-12-20 21:28:59 柏明顿首席顾问～～
对

2007-12-20 21:29:09 叶落知秋(85164448)
营销,市场类

2007-12-20 21:29:13 爱的云梯(28289892)
1发展迅速2销售类的

2007-12-20 21:29:18 柏明顿首席顾问～～
其实同一企业你自己可以比较的

2007-12-20 21:29:20 小雨(498043048)
成长发展期/销售岗位

2007-12-20 21:29:24 叶落知秋(85164448)
产品研发类

2007-12-20 21:29:30 世界第一鼠(16892110)
销售

2007-12-20 21:29:42 柏明顿首席顾问～～
好的，为什么呢？

2007-12-20 21:29:57 朝阳HR(46630010)
业绩为导向

2007-12-20 21:30:11 艺剑数码(458693147)
激励，控制

2007-12-20 21:30:24 小雨(498043048)
成长期的企业需要一定的市场占有率来稳定企业发展

2007-12-20 21:30:29 爱的云梯(28289892)
绩效薪资比例大,可以更有效提高员工的积极性,创造更大的效益

2007-12-20 21:30:24 朝阳HR(46630010)
很多公司是以销售为主，

2007-12-20 21:30:48 柏明顿首席顾问～～
一般情况下，很多企业把销售人员的绩效工资比例设计为占基准工资的50% ，而办公室文员的绩效工资设计为占基准工资的20% ，其他员工在这个中间波动。其实，到底某一岗位应该是多少比例为最合适，是没有一定的标准的，要根据企业发展的现状进行人为的选择

2007-12-20 21:31:23 柏明顿首席顾问～～
我做的咨询案例中最高的绩效工资比例占70%，最低的占40%

2007-12-20 21:32:07 柏明顿首席顾问～～
数据是供参考，但以下原则是要遵守的：

2007-12-20 21:32:20 柏明顿首席顾问～～
1.如果某一个岗位最终的工作结果和企业的效益结果关联度越大其岗位绩效工资的部分就越大。

2007-12-20 21:32:31 柏明顿首席顾问～～
2.如果岗位本身会由于在该岗位上工作的人的努力程度而对岗位的价值有所改变的，他的绩效部分的比例就越大。

2007-12-20 21:32:52 柏明顿首席顾问～～
基于以上两个原则，企业中管理层次越高，企业所给予这些岗位人员的工作的自由度就越大，自由度越大工作的过程就很难控制，所以往往更多是控制结果，也就是要绩效。

2007-12-20 21:33:09 柏明顿首席顾问～～
个人的工作业绩与企业的效益关联度越紧密的，个人绩效工资所占的比例就越大，不同的企业视具体情况不同，比例大小有所不同

2007-12-20 21:34:09 柏明顿首席顾问～～
这个比例具体大到什么程度小到什么程度，该如何界定呢？

2007-12-20 21:34:44 柏明顿首席顾问～～
通常的做法是选择两个极端点，即绩效薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗位的绩效薪资占比就在这两个极端点之间了。
2007-12-20 21:35:16 柏明顿首席顾问～～
根据我们的咨询经验，通常情况下，绩效薪资占比均在20%-60%之间。

2007-12-20 21:35:34 柏明顿首席顾问～～
当然也有一种很简单的划分的方法，即：不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%或是50%不定。这种作法的优点是操作容易，但激励的个性化不足。

2007-12-20 21:38:02 柏明顿首席顾问～～
因为这样打字有很多地方的确不容易讲得很清楚，

2007-12-20 21:38:47 老瘪三(714650)
有些小问题因为字误能够理解

2007-12-20 21:38:52 柏明顿首席顾问～～
大家通过这种途径也只能做个大概的掌握，很精准好象有点困难

2007-12-20 21:39:14 柏明顿首席顾问～～
我们现在讲第二大技术：等级设计

2007-12-20 21:40:02 柏明顿首席顾问～～
一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？这似乎不是一个很被关注的问题，其实它与下面我要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与晋升的设计才能够产生对员工持续的激励

2007-12-20 21:40:26 柏明顿首席顾问～～
薪酬等级的设计建立在两方面的工作的基础上：

2007-12-20 21:40:40 柏明顿首席顾问～～
一是岗位评价；

2007-12-20 21:41:03 柏明顿首席顾问～～
二是根据职务等级来划分，如果岗位评价没有做，可以把行政等级乘以3，得出的数值基本等于该公司的薪等，这是一种比较简单的方法，但不太科学。

2007-12-20 21:42:11 柏明顿首席顾问～～
下面我介绍一下我们柏明顿人力资源管理咨询公司的薪等划分六步法

2007-12-20 21:42:49 柏明顿首席顾问～～
行政等级划分法：具体来说，在企业中，一般会把总经理和副总经理分为一个等；部门经理或总监归为一个大等；主任、主管和科长一般归为一个大等；班长和组长归为一个大等；最后是一般事务性操作层的员工归为一个大等。

2007-12-20 21:43:07 柏明顿首席顾问～～
这样划分就有5个行政等级，5个大等乘以3就是15个小等。

2007-12-20 21:43:24 柏明顿首席顾问～～
我讲过这种划分方法比较简单实用，但不一定很科学

2007-12-20 21:43:38 喵喵(66559796)
可操作性强

2007-12-20 21:43:44 柏明顿首席顾问～～
是

2007-12-20 21:43:48 柏明顿首席顾问～～
六步法

2007-12-20 21:44:00 柏明顿首席顾问～～
第一步：确定薪等

2007-12-20 21:44:13 柏明顿首席顾问～～
根据岗位评价的结果（岗位价值系数）能够较为准确地得出下表：

2007-12-20 21:44:50 柏明顿首席顾问～～

2007-12-20 21:46:15 柏明顿首席顾问～～
第二步：确定各薪等的金额

2007-12-20 21:46:22 PMT汤XM(426332855)

2007-12-20 21:47:22 柏明顿首席顾问～～
如果不考虑线性回归的话，那么岗位评价的分值与薪资金额的关系如下：

2007-12-20 21:47:30 柏明顿首席顾问～～
岗位价值系数（X元/分）＝现有薪资总额÷∑(各薪等价值系数集中值×现有人数)

2007-12-20 21:48:01 柏明顿首席顾问～～
某一薪等的薪资金额（中心值）＝岗位价值系数×某一薪等价值系数集中值

2007-12-20 21:48:25 柏明顿首席顾问～～
这是一种简单的处理岗位评价分值与薪资金额关系的方法

2007-12-20 21:49:20 柏明顿首席顾问～～
这个表能看到吗？

2007-12-20 21:50:21 ◎Ω◎火狐狸(85428445)
是薪点与职级的对应表

2007-12-20 21:50:45 柏明顿首席顾问～～
根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20％（即下限为中线的80％，上限为中线的120％）

2007-12-20 21:51:21 柏明顿首席顾问～～
第三步：确定各薪等金额的上下限

2007-12-20 21:51:28 柏明顿首席顾问～～
这是刚才说的第三步

2007-12-20 21:51:49 柏明顿首席顾问～～
上下浮动20%也是可以测算出来的

2007-12-20 21:52:04 柏明顿首席顾问～～
只是这里不好贴数学图表

2007-12-20 21:52:21 柏明顿首席顾问～～
第四步：确定同一薪等的薪级数

2007-12-20 21:52:41 柏明顿首席顾问～～
但是在这个范围之间共分为几个级别较为合理呢？

2007-12-20 21:53:20 柏明顿首席顾问～～
比如招聘主管的薪资中心值是2000元，上下浮动20%就是1600元——2400元了

2007-12-20 21:53:41 柏明顿首席顾问～～
在1600——2400元之间分几级较合理呢？

2007-12-20 21:53:47 柏明顿首席顾问～～
有两种方法

2007-12-20 21:53:55 柏明顿首席顾问～～
一种是数学模块测算法

2007-12-20 21:54:12 柏明顿首席顾问～～
这里我就不介绍这种方法了，不好传图表

2007-12-20 21:54:24 柏明顿首席顾问～～
另一种实用的方法可以给大家参考

2007-12-20 21:54:41 柏明顿首席顾问～～
但是在这个范围之间共分为几个级别较为合理呢？既然两端是固定的，那么是采用多级别小金额还是少级别大金额的做法呢？

2007-12-20 21:55:04 柏明顿首席顾问～～
主要根据以下两点来确定：
A、员工在同一职等工作的平均年限；
B、每年调薪的次数；所以一般的做法是：（同一薪等的级数＝平均在同一职等的年数×每年调薪的次数）×2

2007-12-20 21:55:14 柏明顿首席顾问～～
为什么要×2呢？主要考虑让员工有足够的薪资晋升空间。

2007-12-20 21:55:26 柏明顿首席顾问～～
如某公司第5薪等的岗位平均在职年数为4年，每年调整薪资一次，则在7040-10560元之间共分为八个级别。

2007-12-20 21:55:37 柏明顿首席顾问～～
第五步：确定薪级差额

2007-12-20 21:55:59 柏明顿首席顾问～～
薪级确定了，那如何确定级差呢？是平均级差？还是前期级差大后期级差小？或是相反，前期级差小后期级差大？

2007-12-20 21:56:26 柏明顿首席顾问～～
比如刚才1600——2400元之间共分为十级，每一级的差额是不是一样呢？

2007-12-20 21:57:07 柏明顿首席顾问～～
这就需要根据各自不同的企业文化来定了

2007-12-20 21:57:22 柏明顿首席顾问～～
我个人是比较倾向于前期级差大后期级差小的做法的，因为一个人在同一职位工作年限越久，其绩效增长是越缓慢的。

2007-12-20 21:57:44 柏明顿首席顾问～～
关于这一点我所服务过的松下与杜邦也是完全不同的理念的

2007-12-20 21:58:17 柏明顿首席顾问～～
松下强调前边加少一点或比例小一点

2007-12-20 21:58:54 柏明顿首席顾问～～
时间关系，管理员在提醒我注意时间，我就不展开讲了

2007-12-20 21:59:10 柏明顿首席顾问～～
第六步：形成薪等薪级表

2007-12-20 21:59:50 柏明顿首席顾问～～
呵呵，这个样表传也不用传了，反正各位看不到，呵呵

2007-12-20 22:00:22 柏明顿首席顾问～～
第三大设计技术：晋升设计

2007-12-20 22:00:51 柏明顿首席顾问～～
想问下各位：十月份的工资大家都发了吧？

2007-12-20 22:00:58 紫尘(64005826)
发了

2007-12-20 22:01:00 媚影随行(381737348)
没有[/难过]

2007-12-20 22:01:04 柏明顿首席顾问～～
惨

2007-12-20 22:01:07 喵喵(66559796)
发了

2007-12-20 22:01:12 如－楚楚1121(4343077)
十一月的也发了

2007-12-20 22:01:13 媚影随行(381737348)
拖了十天 ‘

2007-12-20 22:01:22 柏明顿首席顾问～～
自己的工资金额知道吧？

2007-12-20 22:01:27 朝阳HR(46630010)
恩

2007-12-20 22:01:27 紫尘(64005826)
知道

2007-12-20 22:02:02 柏明顿首席顾问～～
好的，明年四月份工资是多少？

2007-12-20 22:02:11 朝阳HR(46630010)
一样

2007-12-20 22:02:21 ☆Rain☆(15958413)
涨了一点。。

2007-12-20 22:02:30 柏明顿首席顾问～～
薪等薪级表

2007-12-20 22:03:10 柏明顿首席顾问～～
我们经常可以看到很多企业在招聘的广告上写着：“本公司福利待遇良好（准时发工资），晋升阶梯明朗”在这里我不想论证“准时发工资”算不算是“福利待遇良好”的范畴，

2007-12-20 22:03:31 柏明顿首席顾问～～
员工不知道三个月后、一年后的薪资为多少就肯定不能称之为“晋升阶梯明朗”

2007-12-20 22:04:06 柏明顿首席顾问～～
薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：

2007-12-20 22:04:22 柏明顿首席顾问～～
货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。

2007-12-20 22:04:40 柏明顿首席顾问～～
这里我们主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。

2007-12-20 22:05:32 柏明顿首席顾问～～
我们在完成绩效考核之后，考核的结果要与薪酬挂钩，这样做就可以让员工薪资升降的决定因素掌握在自己的手里，绩效高就能晋升，而不是取决于公司或公司领导。以事实说话，极具公平性。

2007-12-20 22:06:23 柏明顿首席顾问～～
根据我们多年的咨询经验，对于绩效考核结果与薪酬挂钩的制度一般规定如下：

2007-12-20 22:07:43 柏明顿首席顾问～～
假设薪酬制度上这样规定：最高调薪可以是五级

2007-12-20 22:07:46 PMT汤XM(426332855)
补充第七步图片

2007-12-20 22:08:28 柏明顿首席顾问～～
刚才是1600-1700-1800等每100元为一级（假设的哟）

2007-12-20 22:09:13 柏明顿首席顾问～～
现在制度上规定最高可以升五级，即从现在的1700元可以升到2200元

2007-12-20 22:10:00 柏明顿首席顾问～～
那么升五级的前提是什么呢？

2007-12-20 22:10:36 老瘪三(714650)
绩效最好的状态下？或者在公司内高居前5%？

2007-12-20 22:10:48 柏明顿首席顾问～～
各位，我手上是有这样的制度，但图表过多，上传不便，所以我都以“真事隐，假语存”

2007-12-20 22:11:31 柏明顿首席顾问～～
假设制度规定全年绩效考核综合得分为56分以上的才能升五级

2007-12-20 22:11:51 柏明顿首席顾问～～
资历、技术等我说过不属于绩效因素的加薪

2007-12-20 22:12:02 柏明顿首席顾问～～
现在只讲绩效因素的加薪

2007-12-20 22:12:15 柏明顿首席顾问～～
那么56分是什么意思呢？

2007-12-20 22:13:00 柏明顿首席顾问～～
原来是各月考核结果分为A、B、C、D、E五等，分别对应转化的分数为5、4、3、2、1分

2007-12-20 22:13:29 柏明顿首席顾问～～
那么想要满足56分的前提是需要至少几个A呀？

2007-12-20 22:13:56 媚影随行(381737348)
12

2007-12-20 22:13:59 朝阳HR(46630010)
最起码得10个

2007-12-20 22:13:59 喵喵(66559796)
11

2007-12-20 22:14:01 maiya(470236922)
11

2007-12-20 22:14:14 艺剑数码(458693147)
21

2007-12-20 22:14:21 艺剑数码(458693147)
11

2007-12-20 22:14:23 刘羿(7586330)
9个

2007-12-20 22:14:35 老瘪三(714650)
9个也够用

2007-12-20 22:14:40 老瘪三(714650)
8个刚刚好

2007-12-20 22:14:43 柏明顿首席顾问～～
好的

2007-12-20 22:14:45 柏明顿首席顾问～～
不算了

2007-12-20 22:15:13 柏明顿首席顾问～～
这样吧，我介绍你们去看我的那篇文章行不？

2007-12-20 22:15:21 老瘪三(714650)
好啊好啊

2007-12-20 22:15:21 柏明顿首席顾问～～
这里反而说不清楚

2007-12-20 22:15:54 柏明顿首席顾问～～
方法之一：我的〈三三制薪酬设计案例精选〉一书的序言

2007-12-20 22:16:07 柏明顿首席顾问～～
里边讲得非常详细

2007-12-20 22:16:29 老瘪三(714650)
是纸质的书还是电子档的啊，胡老师

2007-12-20 22:16:42 柏明顿首席顾问～～
纸质的

2007-12-20 22:17:15 柏明顿首席顾问～～
后边文字太多,手指有点受不了了,呵呵

2007-12-20 22:17:26 柏明顿首席顾问～～
也为了效果更好就介绍你们看书

2007-12-20 22:17:45 柏明顿首席顾问～～
方法之二;很简单,[url]www.pmt.net.cn[/url]

2007-12-20 22:18:15 柏明顿首席顾问～～
有我的一篇文章<薪酬哲学与设计艺术>

2007-12-20 22:18:27 柏明顿首席顾问～～
慢慢看更好理解

2007-12-20 22:18:58 柏明顿首席顾问～～
很抱歉,一边打字一边看你们的文字有点力不从心呀

2007-12-20 22:19:20 柏明顿首席顾问～～
稍等下,我现在就发给各位

2007-12-20 22:20:21 柏明顿首席顾问～～
或者你们上刚才那个网下载吧

2007-12-20 22:20:25 柏明顿首席顾问～～
同样很简单

2007-12-20 22:21:00 喵喵(66559796)
胡老师开了系统的学习班吗

2007-12-20 22:21:19 柏明顿首席顾问～～
明年春节开班

2007-12-20 22:21:31 柏明顿首席顾问～～
我全程主讲

2007-12-20 22:21:40 柏明顿首席顾问～～
共22天的课程

2007-12-20 22:21:44 星玉空间(39112225)
胡老师　　　那学习班在哪各城市啊　？

2007-12-20 22:21:50 柏明顿首席顾问～～
也可以单选某一课程

2007-12-20 22:21:53 PMT汤XM(426332855)
实体班

2007-12-20 22:22:02 柏明顿首席顾问～～
在广州

2007-12-20 22:22:12 星玉空间(39112225)
适合什么样的人学习啊？

2007-12-20 22:22:31 柏明顿首席顾问～～
最好是有点HR从业经验

2007-12-20 22:22:36 ◎Ω◎火狐狸(85428445)
在广州什么地方?

2007-12-20 22:22:44 柏明顿首席顾问～～
中山大学

2007-12-20 22:23:17 柏明顿首席顾问～～
具体和我的助理联系好吗?QQ 447048770

2007-12-20 22:23:25 柏明顿首席顾问～～
不过她现在不在线

2007-12-20 22:25:07 柏明顿首席顾问～～
辛苦大家了

2007-12-20 22:25:13 柏明顿首席顾问～～
非常感谢各位!

2007-12-20 22:25:13 紫尘(64005826)
老师辛苦了

2007-12-20 22:25:14 摩天居士(42464807)
今天的课程到此结束，谢谢老师，谢谢大家

2007-12-20 22:25:20 Tiramisu(65637570)
谢谢老师，您辛苦了

2007-12-20 22:25:21 柏明顿首席顾问～～
谢谢

2007-12-20 22:25:21 喵喵(66559796)
老师辛苦了