绩效管理作为人力资源管理中的七大模块之一，是企业人力资源管理中最核心的部分，是企业实现其战略目标的纽带。因为它是建立于企业的工作分析基础之上，又是企业给员工发放奖金福利、工作异动等事项的依据，还是企业管理者用来考核下属的利器，所以深得很多企业管理者喜爱。虽然很多企业都在实施绩效管理，年前就忙着做KPI体系，从公司到部门，再到基层，层层分解，一环套一环，看似非常具体、完备，可是年终考核总结时，效果并不是很好，与当初的期望有着不小的差距，公司绩效管理的水平依然不高，也没有更好的提升员工战斗力，甚至也没有实现企业的战略目标，管理者怨言颇多，抱怨员工不努力工作，员工也不买账，认为是企业的管理者给他们套了个“紧箍咒”。究其原因，主要存在以下几个方面问题。
一、理解问题
出现上述问题的很大部分原因是企业管理者未能够真正理解绩效管理，想当然的认为绩效管理就是看最终的业绩如何，从一开始就错误定位，绩效管理的实施效果也就可想而知，他们还是把绩效管理限制在业绩考评的范围之内。 实际上绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节，缺一不可，绩效管理实施的最终效果也是依赖于每一个环节的效果，只有通过四个环节地不断循环，不断地改善员工的绩效，才能提高整个企业绩效。
二、误解绩效考核与绩效管理的关系
管理者们一谈到绩效，马上想到的就是考核，却很少有人谈绩效管理，这也许是管理者们希望通过绩效考核的方式能够实现公司的年度经营目标、解决薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。就目前而言，很多企业的管理者，还没有真正将绩效考核与绩效管理之间的关系搞清楚，错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬、员工置位调整等很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性和科学性。
三、职责划分不清
另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。这就像目前很多企业认为人力资源管理是企业人力资源部门的事一样，在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完成考核表中的任务，其他与己无关。
四、滥用考核模式
考核模式有很多种，不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，有些公司照搬照套别的公司的成功模式，主观臆想追求形式的完美而忽视实效性的做法，结果事与愿违，其最终导致绩效考核体系流于形式。
五、考核指标空泛
很多公司提取考核指标过于空泛化，不具有可操作性，或者不具有实际指导意义，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，同时还存在考核指标的非系统化，从而导致考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
六、认为绩效反馈没有必要
很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。他们
都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，上下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。
七、企业高层的重视程度不够
在企业里实施或推进任何管理，如果得不到企业高层管理者的高度重视，其结果往往都是以失败而告终。绩效管理更是不言而喻，因为企业实施绩效管理，必然影响一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，绩效管理才能够排除阻力前进。
在实际管理中，造成企业绩效管理失效的具体原因，远不止以上几方面，企业的实际情况多种多样，绩效管理实施碰到的问题也是千变万化，任何企业都无法奢望能在一夜之间把绩效管理实施到位，毕竟绩效管理是一个系统工程，它需要很长时间的运行，不断地发现问题并不断的改善。目前很多企业包括国际性大公司在绩效管理的过程中都遇到这样或者那样的问题，可以说绩效管理是一个世界性的难题，这就需要企业管理者不断学习绩效管理的系统理论知识，深层次理解，再结合企业实际情况灵活应用，这样才能做到有的放矢，实施的绩效管理才能够达到预期目标。