前一段时间，在上海某制造型企业做绩效考核运行辅导时的一个下午，有一年轻人敲门进来找我，带着抱怨跟我说：“老师，如果现在不是绩效考核试运行阶段，而是正式运行，考核结果与工资挂钩，这个月我的工资肯定发不全。”
“为什么？”
“今天上午我们主管拿一已填好的目标管理卡给我，跟我说按照上面的目标完成，我看了一下，下个月我根本完不成。”
“在制定你的绩效目标时，主管有没有跟你沟通？”
“没有！”
“那好，你先回去，我跟你们主管交流一下！”
小伙子刚走，我就去找他主管，主管也是一很精干的小伙子，我问他目标管理卡的完成情况，他很自豪的告诉我，他们部门的目标管理卡已全部建好下发，我问他怎么建的。他说：“我根据部门年度目标，结合这个月的工作重点，制定了部门月度目标，然后分解成子目标落实到部门的各个层面上。”
“你分解目标的时候有没有和你的属下交流？”
“没有，只和副经理商量了一下。”
“你觉得这种由上级给下级规定的目标，下属会很乐意接受吗？”
“这倒没想过，给他们的任务应该无条件服从吧！”
“有没有想过，因为下级只是被动地接受目标，缺乏沟通，在每个层面上，管理者都会加上一些自己的理解，甚至是用偏见对目标的解释，结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常怨声载道，嫌目标不合理，工作热情下降，如此种种，直接导致执行力不足，目标完成不了，这样怎么能支撑部门目标呢？”
“啊呀，这倒没想过”
“在制订绩效目标时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，这样目标才能承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。”
“明白了”
“还有，在以后的绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，因为员工在这个阶段需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管要求必要的支持。这样就要求主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；”
“那么在绩效评价和反馈，以及考核后的绩效改进与在职辅导阶段的沟通也很重要吧！”
“是的。在绩效评价和反馈阶段，主管与员工进行沟通可以对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还可以就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。”
“很有道理”
“总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。”
“说得对，今天下班前开个会，跟他们讨论一下，重新分解目标！”
这个企业本来就有一个积极向上的团队，希望他们能够利用沟通灵活运用绩效管理。